笔者希望就“医院经理工作总结”这个话题，与读者分享一些相关知识。如果我们掌握了娴熟的文档处理技巧，不仅能够提高企业的效率和管理能力，而且能够为我们的工作带来更多的便利。当然，如果您不太擅长写作，也不要强行凑字数，可以尝试看一些优秀的范文，并从中学习。通过精读范文，我们可以更深入地理解信息技术和数据分析的重要性。那么，到底该如何撰写优秀的范文呢？
在莱阳市中心医院神经外科实习的两个周的时间里，我感受颇深。它不仅让我在护理上有了理论与实践相结合的机会，也让我充分体会到一名护理人员所应具有的爱心和无私奉献的精神。
护理是一门高尚精细的职业，同时也充满了琐碎与复杂，它这一突出特点就要求我们不仅要有扎实的理论基础，还要有一般人所没有的奉献精神。我们的服务对象是人，这也就从一种高度上要求你必须认真善待它，不能有丝毫的马虎大意，南丁格尔曾经说过“护理是科学与艺术的结合”，这是对我们护理工作最好诠释，它不仅要求我们要有良好的专业素质与心理素质，还要求我们要有良好的身体素质，只有具备了这些素质，才能在琐碎的护理工作中游刃有余。
就其研究范围来说，神经外科主要研究对象是中枢神经系统，由于中枢神经系统的解剖复杂，加上人类大脑的机能的认识并不是十分清楚，而且病人的临床症状、体征千差万别，同种、同部位的疾病可有不同的临床表现，不同的临床表现也可能是同一种或同一部位的疾病，这给神经外科疾病、特别是颅内神经外科疾病的诊断带来了一定的困难，例如：对于昏迷的病人，可能是颅内疾病所致（如肿瘤、出血），也可能是颅外疾病所致（如水电解质紊乱、心血管疾病），其研究范围可能属于外科范围，也可能是属于内科疾病，因此，对于神经外科医生来说，面对有神经系统症状的病人，首要的问题是确定，是否属于本学科的研究范围。然后才考虑治疗方案。
就其治疗方法上看，神经外科的手术治疗涉及大脑及其病灶，面对着人类目前还不十分清楚的、复杂结构的、而且又是生命中枢所在的大脑，神经外科医生在手术前必须决定，在什么部位、以何种方式进行手术，既达到治疗目的，又对大脑正常组织损伤最小的理想术式；在手术时，必须十分熟悉大脑的局部解剖，以娴熟的操作技巧，进行手术操作，才能做到既损伤小，又能达到手术治疗的目的，在手术后，采取何种有效的方法，促进病人的恢复，这一切，都对神经外科医生的理论水平及操作技巧提出了较高的要求。
对于颅脑损伤的病人来说，时间就是生命，这就要求神经外科医生临危不乱，对病人的病情进行快速、准确的分析判断，并及时采取有效的抢救及治疗措施。因此，随时准备处理突发事件，也是神经外科的特点之一，而具备对突发事件的应急能力，也是神经外科医生必须具备的基本素质。
在这两个周中，在代教老师的帮助下，学习了静脉输液、抽血、气管切开消毒、口腔护理、尿道口护理等操作以及微量泵、心电监护等仪器的使用，可以说基本上都是从0开始，我也第一次知道看似简单的操作实施起来竟然这么困难。
通过实习，对本科的典型病——脑出血也有了一定的认识，我学会了对脑出血病人的护理，脑出血可导致颅内压增高，会出现颅内高压三主征，通过临床使我掌握了对甘露醇、甘油果糖等降颅内压药物以及益气化瘀、舒筋活络等药物的灵活应用；由于此类患者长期卧床皮肤干燥容易失去弹性，易于受损，当发生皮肤皲裂，产生小的伤口，不重视护理，极易发生感染并导致褥疮；干燥的皮肤要清洗干净我们协助此类患者每天定时翻身、按摩，减少因长期受压而引起溃疡。
说到护理的琐碎与复杂，每天与病人接触最多的就是我们的护士，也可以说最能观察出病人病情变化的也是我们，从每天清晨的第一缕曙光，我们的护理工作可以说才刚刚开始。整体护理的实施从一定程度上虽然也缓解了护士工作的繁琐，但是却提供了更多与患者交流的机会，以便对患者提供更加适合其身心、社会、文化的需要。可以说这两个周中，我时时刻刻都在体会着这种精神，我也相信这种精神会成为我以后工作的动力源泉。时时刻刻鼓励我不断向更高的目标迈进。
各位领导各位同志：
现在我主要就从事护士工作五年来，对护士长这一角色的认识谈几点看法：
护士长是医院科室管理工作的组织者和指挥者，在医院管理工作中占有举足轻重的地位，尤其在医疗市场激烈竞争的今天，护士长管理水平的高低，直接影响着科室乃至全院整体工作的全方位发展，要想做一名称职的护士长，我认为应该做到：
第一、学管理、懂管理、与时俱进、创造性地开展工作
1、作为一名管理者，首先应该能够调动科室的一切资源，将之投入到能产生最隹效应的机会中去。
就我们儿科而言，首先要善于发现科内护理人员的优点，利用其优点，指导其工作，发挥个人专长。其次，建立团队精神，要让他们在协同工作中取得成绩，充分发挥个人力量。再者要抓住重点，以点带面，发挥设备优势和个人优势。
2、要与时俱进创造性的开展工作。标准不只是为科室做出多少成绩，而是要让患者满意。
3、逐步探索工作中量化考核标准，彻底打破中锅饭，调动大家的工作积极性，变被动护理为主动护理使责任分明、优劣可视，真正体现了多劳多得，同时也为病人提供了最隹报务。
第二、护士长应具备一定的职业素质
1、加强自身学习，不断提高自身理论知识和技术水平，帅先接受新知识新技术，做专业技术的带头人。
2、在日常工作中热情、诚恳、宽容，经常树立好榜样，向别人看齐，只有这样才能达到下属全身心的投入与支持。
3、不管在什么条件下都能有一个清醒的头脑，一个平衡的心态，井然有序地合理安排好人力、物力，使科室护理工作正常运转。
4、与科室护士之间建立起相互信任、激励、鼓舞和支持的人际关系，以便在护理管理工作中获得的心理效益。
5、医院是一个整体，因此应建立好科与科之间的协作关系。使科与科之间互帮互助，形成浓郁的合作氛围。
总而言之，对于医院实行公开竞聘护士长，我表示拥护，时代造就人才，能者上，庸者下，如果我没有竞聘上护士长，我将是一名称职的护士，如果竞聘上了，那也是领导的信任，同志们的支持，我将努力、再努力!!
此致
敬礼
自荐人：
20xx年xx月xx日
一年转眼即逝，XX年就要过去了，xx外科的工作也基本步入正轨。现总结如下。思想上。在这一年中xx外科最少只有x名护士，最多有x名护士，每位护士都很热爱这个年轻的集体，不管工作有多忙多累，大家没有怨言，经常加班加点努力把工作做好。为了维护集体荣誉，关键时候，同志们能够牺牲个人利益顾全大局。同志们还能发扬团结友爱精神，互相关心、互相帮助。
工作上，按照年初的计划
1、大家认真开展了“百日无缺陷活动”，执行科室防范护理缺陷的方案，增强护理人员参与意识，共同提高护理质量;
2、组织护理人员共同学习《细节决定成败》、《没有任何借口》两本书，落实科室的护理细节质控措施;
3、建立了外科手术备皮的细节质控管理制度，每位护士都能够按此执行，达到了有效提高备皮质量、控制感染的目的;
4、规范了科室的入院指导、住院指导、围术期指导，并装订成小宣传册，方便住院患者查阅与护士的指导，切实提高护理质量;
5、全员参与护理部组织的礼仪培训，并积极参与展示风采的礼仪情景剧的评比，努力为科室争得荣誉;
6、按照护理部的要求，规范执行“床旁交接”礼仪和“接待礼仪”;
7、全年基本做到了对化验单的细节管理，确保每位患者住院期间能够及时留取所需化验，真正做到以人为本;
管理上，紧密跟随医院、护理部的各项改革
1、学习并推广使用HIS系统。组织全员进行学习，教会每位同志进行查帐核对，使用过程中发现的问题查找原因后及时与大家沟通。
2、护理质量管理逐步提高。配合护理部的取消季度检查、改为随机的日查，每位护士都各司其职，努力管理好自己的病人，做好本职工作。
3、根据工作岗位的变化，及时调整了岗位职责，在普通病房增加了辅班，并重新制定了各个班的每日重点工作，使重点工作内容更加突出、同志们工作更加明确。
4、设立了“记事本”，记录需每位护理人员应知晓及注意的事情，固定放在护士站，并阅者签字，确保有效传达。
5、设立了出院患者登记本、会诊登记本，保证出院证明能够准确及时送到出院处、会诊但能够及时送到会诊医生手中。
学习上
1、为了提高护理人员的自身素质，在鼓励大家自学的同时，每日晨交班提问一个专业知识的小问题，共同学习。
2、每天学习一个医学英文单词、一句英语，记录在本上，固定放在护士站，并于次日晨交班提问进行检查，但是没有坚持到底。
3、每位护士能够利用业余时间自觉的学习科学文化知识，续专、续本，不断提高自身文化修养。
在这过去的一年中，有成功、有失败、有快乐、有辛酸，xx外科全体护士在科主任科护士长的带领下共同走过来了。在新年里还有很多事情需要大家共同努力：建立具有科室特色的量化的有效的护理人员绩效考评表，并据此客观地评价护理人员的工作质量;培养同志们的科研能力，争取多发表有意义的论文;坚持每日英语的学习等等。
让我们大家每个人都贡献出自己的力量共同建设好xx外科这个年轻的科室吧。
尊敬的各位领导，各位同志：
大家好!现在我主要就任护士长一职五年来，对护士长这一角色的认识谈几点看法：
护士长是医院科室管理工作的组织者和指挥者，在医院管理工作中占有举足轻重的地位，尤其在医疗市场激烈竞争的今天，护士长管理水平的高低，直接影响着科室乃至全院整体工作的全方位发展，要想做一名称职的护士长，我认为应该做到：
1、作为一名管理者，首先应该能够调动科室的一切资源，将之投入到能产生最隹效应的机会中去。
就我们儿科而言，首先要善于发现科内护理人员的优点，利用其优点，指导其工作，发挥个人专长。其次，建立团队精神，要让他们在协同工作中取得成绩，充分发挥个人力量。再者要抓住重点，以点带面，发挥设备优势和个人优势。
2、要与时俱进创造性的开展工作。标准不只是为科室做出多少成绩，而是要让患者满意。
3、逐步探索工作中量化考核标准，彻底打破中锅饭，调动大家的工作积极性，变“被动护理为主动护理”使责任分明、优劣可视，真正体现了多劳多得，同时也为病人提供了最隹报务。
1、加强自身学习，不断提高自身理论知识和技术水平，帅先接受新知识新技术，做专业技术的带头人。
2、在日常工作中热情、诚恳、宽容，经常树立好榜样，向别人看齐，只有这样才能达到下属全身心的投入与支持。
3、不管在什么条件下都能有一个清醒的头脑，一个平衡的心态，井然有序地合理安排好人力、物力，使科室护理工作正常运转。
4、与科室护士之间建立起相互信任、激励、鼓舞和支持的人际关系，以便在护理管理工作中获得最佳的心理效益。
5、医院是一个整体，因此应建立好科与科之间的协作关系。使科与科之间互帮互助，形成浓郁的合作氛围。
总而言之，护士长是个艰辛的工作，我一定再接再厉做好自己的本职工作，并努力培养医护人员，令医院的综合业绩更上一层楼，做出自己应有的贡献。
经过半年的艰苦奋战，××医院于20xx年×月×日顺利开张营业，标志着由××公司独立策划、建设、运营的第一家医院正式诞生。每一位参与项目建设的员工都在建设过程及初期的运营过程中得到了充分的锻炼。我作为项目启动后加盟进来的员工，也参与了大部分的建设过程，基本见证了医院从无到有的历程，从中学习到了无限的知识和经验。最近暂时从如火如荼的战场上抽身出来，也有机会能对前期的工作和思绪进行全面的清理和咀嚼，只希望能对以后的工作更有帮助。
从项目立项到医院开张营业之期间经过了前期市场调查、医院市场定位设计、医院选址、工程设计和建设、设备和药品采购、诊疗项目设定和定价、人员招聘和培训、医院内部组织架构和制度组建以及市场预营销等诸多内容。其中前期市场调查、医院定位设计和选址和有关工程方面的工作我都没有参与，开业后的基本工作则逐渐移交给医院的管理人员，但一直也在参与管理工作，特别是前期不时在拾遗补缺。
1.关于医院的市场定位
经过前期市场调查，××地区高血压和中风的有着较高发病率，而当地医疗机构对此类疾病的诊治并无相当优势。当时组建医院之初将医院定位为“以心脑血管疾病诊治为特色”的基调在后来的经营过程中被证明是非常的正确。在突出“心脑血管特色”的广告和其他营销手段指引下，开业２个月，心脑血管疾病的就诊人数和住院人数占全院总数近四成。
我们在为初期因市场定位准确带来的成绩感到欣慰的同时，无时不刻地更忧心忡忡。冷静地思考一下：我们除了在宣传上突出了特色，实际上我们的心脑血管特色并没有真正形成。因广告效应带来的病人在××医院并没能体会到比其他任何医院更突出的相关服务，很难说这些体验消费过的病人下次因心脑血管病就诊或者住院还会选择××医院。
首先在设备上的投入没有围绕医院定位。除了有ＣＴ和彩超两件通用大型设备外，心脑血管的其他设备如动态心电图、脑电图都是空白，而具有更高学科高度具备差别化的心电生理、介入系统更无考虑，甚至普通心电图仍然是单导。这样在心脑血管疾病处理上别人能做的我们不能做得更好，别人不能做的我们同样不能做，如何用“心脑血管”概念去和当地公立医院竞争？
基于投资成本逐步实施的考虑，当初试图先放弃心血管而首先建立脑血管学科特色，从而引进“组织化卒中单元”概念。而科室设置时作为“组织化卒中单元”的重要组成部分──康复医学中心在选址和设备配备过程中始终被边缘化，致使设想无法实施。
心脑血管人才招聘似乎是做得最好的，拥有三名三甲医院的教授，但年龄都偏大，无法承受更大的工作压力，知识也偏陈旧。更重要的是都是退休人员，事业心、责任心都勉为其难，很难说会将他们的命运与××的命运紧密联系在一起。
正确的战略定位意味着企业已经成功一半，但实施战略一定要紧紧围绕战略定位。我个人认为：既然认为心脑血管特色定位符合实际并且相信这个定位将是××医院利润的主要来源，那么有限的资源配备应该首先满足这些，任何与原始市场定位不相匹配的资源配备或者说对市场定位有动摇的行为和思维都将损害医院的盈利能力。
××除了心脑血管为特色外，另外还曾经设计过以“六大中心”为主要学科来建设，并在初期的广告上突出宣传。目前看来除了健康体检运作得比较成功外，其他中心似乎已经被人忘记不再提起。出现这种情况实属必然，因为当初营造这几大中心时本来就是由天而降，没有人才、设备和学科运行的模式为基础，就是市场部当时做广告时也觉得有点牵强。
事实证明，一个医院的优势学科不是仅仅能靠创意和广告就能营造出来的，优势学科的形成要靠丰富的人才储备、相对尖端的设备配置和成熟的运营模式为基础。目前我们三者都有所缺乏。
我的建议是继续坚定不移的发展心脑血管，将其做大做强。将有限的资金集中增加在心脑血管设备和人才方面的投资，康复医学中心尽快组建，心血管尽快地开展介入手术，脑血管推行“组织化卒中单元”。结合健康体检，形成在心脑血管方面预防、急救和康复全面发展，在××地区学术界取得相应当地位。只有这样××地区心脑血管的病人才有可能首选××医院。××医院的品牌才可能在尽量短的时间内确立。
2.设备和药品采购
就设备采购多次召开会议讨论，也曾经陷入“是找好人再根据人的特点配备设备还是配好设备再根据设备找相应人才”的争论，但因为设备配套性差，总的设备使用率仍不太高。
药品和耗材采购是开业前碰到的比较大的问题。其他民营医院的药品高利润对我们是一个很大的刺激，如何才能寻找到稳定的、有较高利润的采购通道是我们至今没有克服的难关。为了应付开业，当时集中在一家医药公司采购的药品千篇一律的为低价药，即使毛利率高，绝对利润也是极低，也是造成开业后全院药品比率过低、总量过低的原因之一。因此当务之急是寻找到符合医院学科特点、毛利率较高且零售价较高的品种，但因缺乏有经验的从业人员和难有较大的药品消耗量，此事难度不小。
药品的零售价定价也是开业前及初期的一个难点工作。因为对药品价格的不熟悉，以及对药品采购价的相对保密制度，药剂人员对药品零售的盲目定价，甚至有段时间机械地以开票价上浮40％零售，造成很大部分的药品偏离了正常市场价格。【m.Zf133.COM 趣祝福】
临床医生对高毛利药品的使用原来也是我们担心的一个问题，“××胶囊”的成功打消了疑虑，说明只要正确地学术教育、适当地激励政策很容易引导医生用药。
3.人员招聘和薪酬政策
我认为民营医院最大的问题是人才的引进，××医院和其他的民营医院一样，员工由大量退休人员和低层次的医务人员组成，除此之外就是大量部队医院转业人员。这些人员的共同特点是除了××的工资收入外，还有一份固定退休金或者转业安置费，也就是说××的收入多少并不会影响到他们个人的生存，这就很难保证他们会将××的命运与自己的命运紧紧联系在一起。这样的确是明显降低了我们的人力成本支出，但我个人认为仍是弊大于利。
部分重点科室如心脑血管应该加大人力成本的投入，以吸引目前在三级医院的业务骨干来做学科带头人，例如××医院的××主任，既能开展相对尖端的技术，又能做管理，围绕学科带头人配置人才梯队，才能真正将优势学科发展做强。
开业前就制定了绩效考核原则，开业后将实施细则进一步详细化。奖金额度控制在总收入的5％是比较合理的。需要说明的是奖励政策一定要有前后连贯性，而且我个人认为奖励政策应该更透明一些，让每位一线操作人员都知道对于自己最大的盈利点在什么地方，同时也能知道自己失败在什么地方。我们平时说每位医生都是一个经营单位，若是经营单位不知道自己做什么做了多少能挣多少钱，那他如何能正确面对经营压力呢？
员工培训是前期没有系统做的事情，尽管也曾利用各种机会、各种场合有过单独的交流。我想主要是因为我们自己对××或者说是××的文化和发展特点各人把握不一样，没有形成一套一致的、比较完善的培训教材。以前熟悉的都是公立医院的'员工培训，很多内容都流于形式，自己主观上就有所抵触，但短时间又不能形成新的符合民营医院的培训内容，因此员工培训工作上有明显延误。
4.诊疗项目制定和定价
完成HIS的初始化是完成收费体系中最重要的部分，制定HIS中的各学科的诊疗项目和其相应的价格是当时碰到的巨大难题。所有专科项目因对其没有质的认识，只能停留在感性认识上，个人很难做出决定。当时选择了几个专科医生一起来做这件事情，到开业后发现最终还是有很多欠缺。特别是价格的制定，因我们没有按照当地医疗黄本价格标准，最后是参照××当地几家大医院和北京、上海、山东等地的价格标准来制定，最终多有不合理之处。
医疗产品的价格是医院盈利保证的关键之一，当时我真是感到肩上重任如泰山压顶。因为缺乏经验，导致后来的价格系统的不完善，为医院的正常医疗流程带来了障碍，我有不可推卸的责任。当时建议医院能成立一个价格制定小组，由院长或者公司高层担任组长，系统地、有组织地来制定价格，但当时各类事情繁杂棘手，最后终究没能施行。
针对一些学科制定配套的诊疗项目而形成稳定的盈利模式，这是我们所追求的也是目前所缺乏的，这也是医管部最重要的工作。前期主要精力忙于应付一些日常事务，根本无暇顾及。以后的工作将全力以赴，选择一些有代表性的学科，详细制定诊疗流程和价格体系，形成标准化。同时采取教育沟通和行政命令相结合的方法普及到每一位医务人员，坚决实施。
5.医院内部组织结构和制度的建立
开业前医院行政部门主管由总部人员兼任，并逐步寻找接替人选陆续交接，各部门各行其职，同时对院长和总部负责。这种先期由总部人员兼任至医院正常运转后逐步撤出的体制为医院筹建的顺利进行起了非常重要的组织铺垫作用，各行政部门的职责也非常清楚，但各部门之间的沟通和信息共享经常会有错位。究其原因，我认为是各部门的工作没有真正围绕院长这个核心在进行。院长在医院筹建期间并没能做到统领全局，没能将各部门的信息汇总并加以整合。而总部领导因各种原因也无法一直在现场组织，于是就出现了一种现象：总部领导一到现场召开协调会，工作进展顺利；一旦总部领导离开，诸多问题又开始出现。如此反复，不得不说是因为当时现场缺乏一个领导核心所造成的。
人员陆续到位后，没能迅速形成一线医务人员的各级组织架构。各学科或者各中心都没有公开任命负责人，在开业之前开业初期没有召开过科室负责人的会议，医院内部的一些重要信息无法向一线员工传递，员工的信息也无法通过汇总向院部传递，以致开业后很长一段时间都是各自为战，显得组织混乱。
建立各种工作制度和各级人员的工作职责是筹建期间的重要文案工作。我承担了医疗制度的建立和建册的工作。因缺乏民营体制下的工作经验，很大部分都是根据卫生部或者公立医院的传统做法来建立。后来发现有部分制度在××现有的条件下可执行性较差。更重要的是对各种制度的宣讲教育没有系统地开展，造成有相关制度医院员工甚至连医院管理层都不知道的现象。因此开业初期整个医院的工作流程仅仅是依靠传统的观念，并没有真正按照制定的制度来做。
6.市场营销
开业前的市场预热和开业典礼的准备工作经过各部门特别是市场部同仁的精心准备取得了巨大的成功，很短的时间内仅付出了较小的广告经费就在××地区确立了一定的知名度。
一则××地区的医疗市场比较原始而较容易开发，
二则详细制定了逐步打开市场的广告方案。
各种通道没有采用“叫卖式”广告，而是紧紧抓住“来自上海”和“心脑血管特色”两个核心概念，塑造形象，包含了××的技术内涵，使得××人民认同××是一家既有优美的就医环境和优良的服务态度，又有先进的医疗设备和高超的医疗技术的正规医院。
开业初期的打折政策特别是健康体检的优惠吸引了如潮的体验性消费的人群，最高峰甚至突破每天600人次。大量的就诊人群远远超过了医院的承受量，加上开业初期医疗流程的不熟悉，带来了医疗秩序的混乱。今天再看打折促销政策的实施实在是一把双刃剑，一方面为吸引体验性消费降低了门槛，增加了就诊人群，提高了设备使用率。但另一方面因就诊人群过多，医院部分员工工作负荷增大却没有得到应有的收入，造成内部满意度下降；同样是因就诊人群过大，体验性消费的顾客候诊时间过长，医务人员服务态度下降，设备过度使用出现故障，这些都造成外部顾客对医院的满意度下降。
除了广告通道外，市场部组织了多次社区活动，是树立××良好形象的重要手段之一，事实上社区活动也取得较好的效果，但因临床人员缺编，抽调参加活动人员遭遇到很大的困难，被抽调的人员没有就如何开展社区活动受过系统的培训。更严重的是医院管理层似乎并不认同社区活动是个非常有效的营销通道，对市场部的安排没有太多的支持。参与活动的人员也因耽误了正常的门诊工作而对参与活动的奖励并不知晓，更多的是带有被动性。这些原因使得社区活动的组织者积极性受挫，效果也大打折扣。
营销的另一个重要内容是上海专家会诊活动。从已经运作的几次过程和效果来看，似乎都不太理想。其中原因非常多，我认为主要原因是专家学科的选择没有针对性与广告铺垫的时间窗过短。医院方面选定学科时意见不统一和上海方面专家选定之间衔接不够，使得每次运作总显得仓促，甚至广告内容一变再变，到见报时已经临近活动期。因广告的时效延后造成广告效果与活动期错位，手术专业的专家没有病人的积累时间。我个人认为上海专家运作应该区分两个概念：一个是大型的会诊活动，有一定的时限，是有需求的病人等待这个特定的时限；一个是随时能到场的专家，没有时限，是我们组织者等待病人的需求随时供应。
前者能提高一时的人气，活动结束人气散去，有手术需求的病人很难在这么短的时间内决定手术，况且术前准备时间也有不足。所以我认为大型会诊活动的学科选择一些能当场就能解决问题的学科如内科、儿科等。后者在广告概念上体现出的是“只要您需要，365天专家都在你身边”，主要针对一些手术学科，采用住院后预约手术主刀专家的办法，手术费用可以有所提高。前者举办前１－２周广告突击，后者长期反复广告运作，二者不可偏废。
以上是对前期工作的一些思考，主要针对困惑，对取得的成功并无过多评价。一家之言，难免偏颇，请领导批评指正。
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