看电影或者观看视频已经成为我们生活中的一种常见活动，总是在观影结束后我们都会有很多话想要说。我们应该尊重其他观众的不同看法和观感，而编写观后感则能够增加自己的思维深度和丰富性。小编发现了一篇非常有用的“海底捞观后感”文章，现在将其分享给大家，希望大家继续关注我们的网站以获取更多相关信息！
因此，干部每天要做的最重要的事情就是注意自己的言行举止。从关爱员工的角度出发，员工应该从心底深处被说服和钦佩。给予员工关怀和信任，让每一名员工都知道“其实自己在公司很重要”。
二、管理之道——法制与人治的完美结合
书中体现的大多是海底捞的人治，但细节处也流露出了法制在海底捞的重要性，如人员入职先从服务员做起的晋升制、不孝敬父母者不提干、收礼24小时不交算**的高压线等，这些都是海底捞的硬性制度是不可逾越的高压线。以前参加过的学习或是看的相关书籍中，听到或看到的更多是用法制来进行管理即用制度管人（其中的利弊在第一段中已经说明了一下）。但是，一定有一些地方不能完全依法管理，这些盲区需要人治来填补。
就像足球一样，每个人都有自己的位置，但他们需要做好准备，在自己的位置出现漏洞时，及时补上其他球员。管理也是一样的道理，再好的方法也难免由不足之处，所以要运用各种方法来补位。
法制是山，人治是水，山是不可动摇的原则；水是细腻的，是润物无声的情感，企业管理是依山傍水。
首先海底捞原则性很强，例如：晋升渠道、收礼24小时不交算**等，这都是海底捞的山，书中有这样一段话：权利不论大小，没有制约都会被滥用，哪怕是极少数人的滥用，得不到有效地制止，也会形成风气。
这些原则都在告诉员工在海底捞那些事情是不能碰的或者是不能撼动的，有了这些就保证了海底捞的公平、公正。
再者海底捞也有水细腻的一面，提到细腻的一面我觉得不仅仅是给员工家人一般的爱，而是在一些问题的处理上，例如书中有一个案例，有人举报某个员工，接到举报的干部会根据举报情况先排查后举证，为的是什么，一是怕冤枉了人，年轻人被冤枉容易想不通；二是年轻人一时糊涂犯了错误，这时要给一些精神上的关怀，否则他就没希望了。我认为这是海底捞管理的微妙一面，是真正的人性化管理，让人感到尊重和安全。
三、管理之道——家庭式管理
首先声明我说的是“家庭式管理”而不是“家族式管理”，家族式管理不可取，但家庭式管理与家族式管理不同，他是让员工找到家的感觉，让员工感觉到“我们是一家人”，说到这我想起了一首歌，歌词中有这么几句“我喜欢一回家就有暖洋洋的灯光在等待；我喜欢一起床就看到大家微笑的脸庞；我喜欢一出门就为了家人和自己的理想打拼；我喜欢一家人心朝着同一个方向眺望；我喜欢快乐时马上就想要和你一起分享；我喜欢受伤时就想起你们温暖的怀抱；我喜欢生气时就想到你们永远包容多么伟大；我喜欢旅行时为你把美好记忆带回家；因为我们是一家人；相亲相爱的一家人；有福就该同享，有难必然同当；用相知相守换地久天长。”
这首歌让人找到了家的感觉，家的温暖的感觉。首先对家人需要细致的关怀，比如海底捞的员工宿舍，有专人打扫、被褥有专人清洗，所以员工这样评价“海底捞的宿舍是星级服务”；另外上级对下级的关心、员工之间的关怀也是如同兄弟姐妹般的关怀，比如员工受伤或是生病了，大家会给与家人般的照顾；其次对家人需要包容，对于同事的不足不是笑话、更不是排斥，而是帮助，帮大家共同提升、共同进步。书中有一个案例：
北京四店的许陈晨，第一天上班搞翻了香菜碟、打碎了烟灰缸，他的“师傅”不是批评而是给予鼓励和帮助，她把师傅比作是一把伞，帮他遮风挡雨；再次对家人需要信任，海底捞对员工充分授权、绝对信任。关于信任杨晓丽有句话：如果你姐姐给你买菜，你会派人监督吗？
很朴实的一句话，什么叫家人？家人之间不会有猜忌、不会有怀疑、不会有怨恨，家人之间有时也会有争执和矛盾，但这些争执和矛盾会因一个“情”字而灰飞烟灭、随风消散；
只有具备了关怀、包容和信任，才能让人真正感觉到家的温暖，这一点和老干妈辣酱的创始人陶华碧如出一辙，每当员工出差的时候，陶华碧都会煮上几个鸡蛋并像母亲一样将出差的人员送到车站，这种母亲般的关怀，换来的是员工一声声“干妈”的称呼。
四、反思的问题
1、大学生的问题：
这一点和我们目前的现状有些相似，由于大学生就业困难，有些大学生选择进入了海底捞，书中有这样一段在海底捞工作的大学生说的一段话（简摘）：郑州片区的大学生接二连三的离职，表面看去是个人行为的叠加，实际上这是企业行为的一种折射，企业环境的不适导致了员工（大学生）的离职，他认为海底捞缺乏对大学生的信任与关注，从而使他们感到迷茫，进而产生一种无所适从的感觉，还有时间的不适应（工作时间太长）……等等。我们现在也同样面临、经历着这种事情，我觉得这一方面是“学而优则仕”的传统观念导致了大学生不能放下身段或感到迷茫，对自己的人生没有一个清晰而准确的定位；另一方面我们也要反思，我们要问自己我们的管理方法有问题吗？
一个适合管理60、70后员工的制度或方法能否继续管理80、90后员工？不同年龄的人有不同的人生观和价值观。可以说我们的管理制度或方法已经有些不适应这个社会了，所以我建议在管理方面我们也要“解放思想、与时俱进”以适应社会的需求。
2、指标的重要性：
海底捞的宗旨是满足顾客需求，首先说明满足顾客需求是没错的，但是我认为决不能盲从，不能为了让客户满意而丧失了原则或是底线，比如客户满意度高奖金就高，那么就会出现为了让客户满意就“不择手段”，比如赠菜可以消除顾客的不满那就赠呗，贱的不行就赠贵的，一个不行就赠两个，或者是给顾客打折甚至免单，那么我们要反思，提高顾客满意度就只能靠赠菜、打折吗？如果是这样，那么必然会出现书中提到的那种现象，顾客来了挑选服务员，说那个服务员给他们赠什么什么菜或者是给我打折，这样就失去了让顾客满意的初衷了。
再有书中提到了海底捞不考核利润，书中原文（简摘）试行考核业绩时发生扫厕所的扫把都没毛了还在用、送给客人吃得西瓜也不甜了等问题，还提到选店址时店长和员工没有发言权，店址选不好店长和员工再怎么努力也没有用。我个人觉得这种说法太欠妥，如果公司高层都认为店址选不好店长和员工再怎么努力都没用的话，那么那个店的店长和员工会怎么认为呢？他们更会觉得这个店生意不好是正常的、效益差是正常的，那么这个店肯定做不好，最后关掉也是正常的？
要知道“事在人为”只要想就一定有办法。
3、流程的重要性：
海底捞的另一个问题是学徒制，这也是一个大问题。师徒制属于经验传授，缺点在于人的差异化，中国有句古话“有状元徒弟没有状元师傅”但是状元师傅也不一定能培养出状元徒弟，师傅有100%的经验传到徒弟那能有90%就不错了，徒弟再带一个徒弟在学到90%，如此9折的打下去，师傅这点经验也就折没了。就这一点而言我个人比较推崇洋快餐，比如肯德基，不论你是爱吃肯德基也好，还是不爱吃肯德基也好，你会发现，如果你爱吃，那么全世界任何一家店的肯德基都是一样的好吃，如果你不爱吃，那么全世界任何一家店的肯德基都是一样的难吃！
洋快餐做到了食品制作标准化、服务标准化、卫生标准化、连厕所都是一样的标准化。再有，标准化的一个最大的好处就是它能使人快速上岗，缩短培训周期、降低培训成本，同时大大降低因操作者不熟练而引发的诸如品质、安全等事故。实际上，我们现在正在实施一些精益生产方法（例如：
opl、设备点检表、点检顺序表等）最终实现了这一目标。
五、结束语：
看完本书后我对这本书的名字《海底捞你学不会》有了一个感触，说实话海底捞如果想学你还是真的学不会，因为海底捞的管理是需要用心体会才能有所理解和收获的。
以上是我读完本书的几点感触，说实话如果这本书只读一遍，那么对拥有这本书的人来说就是一种浪费，读的次数越多，越能体会其中的道理，才能真正“学会”海底捞。江帆
激励员工，激发员工的主动性。海底捞的每一位员工都参与到管理工作中，都能从管理者的角度思考问题。他们把企业的事情当成自己的事情，主动去做，想办法充分发挥大家的主动性和积极性。每个人都是经理。在xxx我们学会满足，一分耕耘一分收获，xxx也是一个大家庭，我们要互助友爱互相帮助和激励，积极学习各项规章制度参加各项活动，在工作中获得成就感在成就感中获得成长，把企业的事当成自己的事，提高自己的主动性。
行业创新，创新是一个企业生存和发展的灵魂。技术创新可以提高生产效率，降低生产和运营的成本；体制创新可以使企业的日常运作更有秩序，便于管理，同时也可以摆脱一些旧的体制的弊端；思想创新是相对比较重要的一个方面，领导者思想创新能够保障企业沿着正确的方向发展，员工思想创新可以增强企业的凝聚力，发挥员工的创造性，为企业带来更大的效益。我认为海底捞的就餐工具是技术创新，它给顾客带来了新意和就餐的高效方便；升迁制度和高效的管理模式是体制创新，给员工归属感和家的温暖；增值服务是思想创新给顾客留下感动的同时让顾客成为了海底捞免费的“广告载体”。
创新是永无止境的，在xxxx我们要不断寻找和完善适合我们超市的创新方案，作为一名新员工要“勿以善小而不为”，做到感想、敢说、敢做，办法总比问题多，遇到问题多思考敢于尝试和创新，在各自的岗位上要努力探索，争取找出创新成果，为xxx做出自己应有的贡献。
总之，市场经济日趋复杂外部环境多变，市场竞争日益激烈，海底捞现在是成功的，但是现在的成功不一定代表将来的成功，我们不可一味的模仿，应该以借鉴海底捞为原则，要“因地制宜”通过对xxxx机会、威胁、优势、劣势的分析立足当下放眼全国，走出一条快速、稳健、科学的xxx特色的道路。
连着多日终于把《海底捞，你学不会》读完了，从这里面我学到了很多知识，现在分享给大家。
首先是海底捞的模式
任何一种商业模式，都有一个基本的前提，即要有巨大的市场想象空间，也就是市场的容量要足够大。餐饮业作为一个传统而永恒的行业，市场容量足够大，可持续性特点也较强，顾客吃完一次，如果感觉好，过一段时间还会继续消费。海底捞的发展模式也很大程度上依托于他的行业特性，充分享受了餐饮行业的特点，给他提供了无限扩张的可能性。
再次是海底捞的服务
海底捞专注于服务。从书中我可以很强烈的感受到他的企业氛围，从员工的福利建设，层级管理、绩效晋升最后落实到客户的终端服务感受。海底捞的最终目的是在于通过服务品质能让用餐者感受到家的温暖，而海底捞抓住了捷径就是通过给员工创造一个良好的家庭氛围，让他们感受到家的快乐，然后让客户最终感受到家的温暖。
当其他餐饮企业都在搞服务标准化的时候，海底捞反其道而行之，一心一意从顾客的角度出发，用心体贴的提供个性化服务，为此甚至是偏执式的坚持：对顾客像家人一样好，甚至服务到让你烦。
海底捞为顾客创造的是一种幸福感，顾客感到幸福了，则心就给你了，把消费者的心智模式牢牢抓住，就成功了。一不小心，海底捞做了一个消费服务感觉领域的第一品牌。
差异化的服务在我们行业是一道独特的风景，差异化的服务源于我们行业的自主性。我们的家政服务，缺少一个标准化得服务流程，这个服务规范我们正在致力于制定，但是我们更重要要致力的就是将一个复杂的服务项目简单化，明晰化，让我们的客户有更直接的感染。
最后是海底捞的管理
任何管理都需要激励与监控；不同的管理方式，源于对人性的不同假设。在现实中，每个管理者都会根据自己对人性的判断，从而选择一些东西。好的管理一定是以激励为主，监控为辅，这样才能让大部分员工感到被信任。人被信任了，就会士为知己者死，管理就事半功倍。坏的管理一定是监控为主，激励为辅，用防贼的方式监控员工。人被看低了，士气自然就低，管理就会事倍功半。所以我们要特别学习海底捞对于来自一线农村的管理经验，对于这些员工更重要的是以理服人，以情动心，用真诚打动员工，保证人员稳定性。管理、服务方式具有差异性，这是我们在市场竞争中有占有唯一的先机。
其实上述海底捞，可以联想到我们公司，他们是餐饮业，而我们是汽车行业，要想在这个行业里边立住脚跟，我们也是从模式到服务，先是打造自己，然后再做出属于自己的品牌效应，道理其实是一样的。
将复杂的事情简单化，将简单的事情细节化，这样就会慢慢成就未来的成功。
真正的团队是什么？真正的团队是一个像家庭一样的团队。虽然分工明确，但责任不分。我认为海底捞建立了真正的团队，就像书中海底捞一名员工分享打麻将所受到的启发一样，打麻将的人从来不埋怨环境条件差，从来都是对方洗牌时牌掉地上而抢着捡牌，从来都是约好打牌时间却因为其他人早到而埋怨自己的晚到，尽管自己已经是比约定时间早到。
海底捞的员工就是这样做的。
那么，要怎样才能让员工把海底捞当家？就像张勇讲的那样简单得不能再简单：把员工当成家里人。
如果员工是你的家人，你会让他们住在城里人住不下的地下室吗？不，如果你姐姐第一次从农村来北京工作，你一定担心他们不熟悉道路，会迷路，不懂规矩，会被城里人蒙蔽。因此，对海底捞员工的培训不仅包括工作内容，还包括如何看北京地图、如何使用抽水马桶、如何乘坐地铁、如何通过红绿灯等。当你姐姐来到千里之外的城市工作时，她的教育情况如何？
不把这个也安排好，她们不可能一门心思扑在工作上。因此，海底捞在四川省简阳市建了一所寄宿学校，因为海底捞三分之一的员工来自四川；海底捞不仅照顾员工的孩子，还为他们的父母着想。优秀员工的部分奖金每月由公司直接发给家乡的父母。
谁不想孩子有出息？可是衣锦还乡的毕竟少数，而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光彩。
关于这些，海底捞都做到了，其实我们报喜鸟去年来也不断在改善员工尤其是基层员工的生活条件，比如开办暑假员工孩子培训班，允许车间基层员工带小孩住宿舍，等等，我想这些措施也都是公司在员工人文关怀上的努力。因为我们应该知道，未来我国一线生产经营人员等劳动力资源将越来越稀缺，所以更加关注这些员工，让他们认同公司，增加他们的归属感和忠诚度就显得非常重要。
因此，在今后的工作中，特别是在**事业部，我们也必须更加关注每一个员工，包括生产等基层员工，让他们感受到自己的幸福感和成就感。因为人不快乐，不可能对别人友好，更不可能创造。海底捞知道，如果他想让服务员对客人有一个好的态度，他必须让服务员高兴。
我们也一样。
2、 明确老板与员工、员工与企业、企业与客户的关系，整合三方冲突
海底捞的每一位员工都知道，海底捞是一个大家庭，张勇是这个大家庭的家长，他们感觉是这个大家庭的所有人一起在为顾客服务，员工工作的满意度是顾客评价的，同时从顾客那里获取应得的劳动报酬，他们把顾客当成了自己的老板，张勇只是这个团队的带头人。没有人专门教他们老板与员工、员工与企业、企业与客户的关系，但海底捞的员工可以把这三个冲突方有机地结合起来。
其实我们应该知道，顾客才是真正的“老板”，因为公司老板给员工发的工资不可能或者长时间是老板自己掏腰包来的，除非这个老板纯粹就是在做慈善，而应该是老板带着这个团队（以企业为形态）一起创造并满足顾客的某项需求所获得利益报酬，团队获得的利益越多，团队的整体工资也就越多。明白了这点，我想我们每个员工就应该更关注顾客的需求，包括内部顾客与外部顾客，只有尽可能多的满足了顾客的需求，使企业获得了更多的业绩报酬才能给自己带来好的物质及精神回报。
三、给每个优秀员工都做一份职业发展规划
海底捞有一句口号，就是“双手改变命运”，而且在海底捞确确实实是有很多人是通过双手改变命运的，比如杨小丽，比如袁华强，等等太多了。教育不再是必要条件，资历也不再是必要条件。这种不受任何限制地选拔人才的升迁政策，不仅让这些社会底层的员工有了尊严，也在这些没有上过大学的农民工心中打开了一扇窗：
只要努力，我的人生就有希望。没有管理能力的员工也可以通过努力工作得到认可。如果他们做了有功的工作，他们的工资只比商店经理低一点。别忽视了打扫厕所叔叔的作用。如果他每天都很快乐，那是对所有员工的激励和教育。
不仅如此，他还会带出能让浴室达到水下钓鱼清洁水平的**。千万不要以为，让一个中国餐馆的洗手间一年365天没有异味是一件容易事。
推广体系是海底捞差异化服务战略的核心保障。因为管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏。去看戏的人，甚至是票友，都不能完全理解靠唱歌谋生的压力和追求。
海底捞的晋升政策，不仅保证了管理层了解服务员的冷暖，也让普通员工觉得公平，所以笑起来自然、爽朗。
对于管理者来说，最困难的事让别人相信明天的大蛋糕会有自己的。但一旦员工对未来充满信心，今天的效率就会大大提高，今天的工作也会比今天的工资更高。
因此，在我们今后的工作中，我们首先可以去努力做到给工作中优秀员工制订一份职业发展规划，这个规划在年底绩效面谈时可以让他的直接上级与他一起沟通面谈达成一致，告诉他只要每一步都能达到设定的标准就能实现职业平台的一次提升。这样才能解决成就感不强、动力不足、职业发展方向不明确的问题。
4、 建立信任，合理且相对充分的授权，鼓励创新
把员工当成家人，就要像信任家人那样信任员工。如果你姐姐给你买食物，你会派人跟着你吗？当然不会。
所以，海底捞200万元以下的开支均由副总负责，而他们同张勇都无亲无故。区域经理的审批权限是100万元，30万元以下的店长可以签字。如果说张勇对管理层的授权让人吃惊，那么他对一线员工的信任更让同龄人吃惊。
海底捞的一线员工都有免单权。不管是什么原因，只要客人认为有必要，员工都可以免费送一些菜给客人，甚至有权免除一顿饭的费用。当一个雇员不仅机械地执行上级的命令时，他就是一个经理。
按照这个定义，海底捞的员工都是经理。海底捞是一家由6000名经理组成的公司。难怪张勇说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。
”针对海底捞的这一举措，我个人认为在我们公司当前的这种阶段不能照搬照学，海底捞能将这种授权方式做到今天，而且公司还运行得非常好，这其中最重要的是人的因素，关键是核心团队以及“师徒制”的优势，这种一对一师徒制的培养模式让海底捞从张勇培养杨小丽开始就能一直延续到今天，延续到区域经理培养店长，店长培养领班。正是因为这种选人用人、育人的方式，上下梁才不歪。当然这里面还有一个原因就是我们大多数人其实还是有一定自律的，这是一个基本保证，不然海底捞就做不到丢了芝麻捡到了西瓜。
不过正如张勇自己所担心的一样，海底捞的这种授权模式也遇到了他的瓶颈，那就是在海底捞计划快速扩张时遇到了人才短缺瓶颈，因为培养一个优秀的店长，尤其是能像袁华强这样的能放心授权并且能接受授权的大区总经理不是一件容易的事情。所以海底捞创办“海大”------海底捞大学，努力造人，这在下文也会提及。
当然，不能全盘复制，但可以学习一部分，可以让一部分人一部分环节“先被信任起来”，对一些优秀的员工、在一些贴近终端顾客的环节可以相对充分的授权，让他们感觉到被信任。因为使下属被信任，就会增加他的责任感，就会更用心用脑做事情，用脑做事才是高效率的。
进入公司接手**事业部时，我就告诉自己，要做到尽职尽责，要对得起公司对得起领导的信任，做到“即使犯错也是为公司所犯的”，做到问心无愧，因为即使是老板自己来做也会有决策机会成本。当然，我们也要不断努力提升自己的能力，与时俱进，争取替公司少犯错，少走弯路。同时，在**事业部内部，也可以逐步建立信任，合理且相对充分授权，鼓励每个部门每个员工努力创新，用心用脑做事，使每个员工包括基层员工都成为自己的管理者，从而提高工作效率。
五、客人是一桌一桌抓的，顾客是一单一单抓的
海底捞的每个员工都知道的一句话就是“客人是一桌一桌抓的”，这是张勇讲的，套用他的这句话，我们要说“终端每一家专卖店得顾客都是一单一单抓的”。
海底捞的“客人是一桌一桌抓的”理念与**行业里的哥弟还很有几分相似，他们都有一个共同点就是在终端网点狼性销售，尽最大努力，一桌一桌、一单一单抓顾客，并且用心去维护。我觉得这点很值得我们去学习，我们都是面对消费者的零售服务公司，只是所提供的产品不一样而已。所以我们**在今后的终端管理及销售服务时应该多学习发挥这种狼性销售精神，让顾客对你产生依赖和粘性。
六、追求公平
海底捞内部所建立起来的公平机制也是对我触发比较大的，海底捞的每个管理人员都是需要经过基层一步步锻炼才能逐步提升的，每个员工也都可以通过自己的努力改变自己的命运的。世上没有绝对的公平，也没有每时每刻的公平，但我觉得在**事业部内部至少要做到一段时间内的相对公平，要让内部的每一个员工都觉得公司是一个公平的竞争环境。
七、培养学习型组织
海底捞的所有做法别人都可以复制，只有海底捞的人是没法复制的，而这恰恰是海底捞的核心竞争力。
考评管理者，不仅是看业绩，还要看对人的培养能力。海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。我个人认为这也是海底捞能实行充分授权的基石。
但是，张勇在被人问及海底捞的危机和瓶颈时其中却提到了人才培养问题，这也是他的一块心病。海底捞人的培养建立在师徒制的传帮带基础上，然而当海底捞变得越来越大，发展越来越快，目标越来越高时，一定需要越来越多的人才，而单单依靠这种师徒制是明显不够的。于是海底捞创办他自己的大学----海底捞大学，期望通过建立学校培训出更多的合格员工。
人才永远是第一位的，我现在是越来越体会到这种感觉的强烈。毛主席以前经常讲的一句话是“当战略规划制订好了之后，关键是看人员的配备与执行了”，由此可见人的因素的重要性。在企业里，人能创造流程和制度，也能改变流程和制度；人能聚财，也能散财；人才是生意的灵魂。
所以，在我们公司内部也一定要建立起一个学习型组织，因此股份公司很早就建立了报喜鸟大学堂，近期又多次组织公司内部及**商参加各种专业或心态培训等等，都在努力打造一个学习型的团队。那么，在我们**内部，也要建立定期的培训机制，首先充分利用好自己内部的资源，学习先进优秀；另外，也可以计划在**内部建立一个成长帮扶工程，设立一些诸如“宿舍长”、“**小组长”、“爱博家园志愿队”（**现有员工30%以上住在爱博家园小区内）等等的岗位，在这里就可以借鉴海底捞的“师徒制”，充分发挥传帮带的作用，实现人才培养，共同进步。
八、海底捞还有很多的亮点值得我们关注和学习，甚至有些在很多公司是闻所未闻，比如海底捞不考核利润等等，这些我就不再赘述了，我只知道，海底捞的精华会滋润我们很久很久，也会让我每次去吃海底捞时增添无尽的回味。感谢海底捞!
**事业部**
当听到海底捞这时，刚开始还以为又是什么新一代网络潮语，后来**电子版看后发现，原来海底捞是一家火锅店。一本写火锅店的书为什么这么火呢？现在火锅店到处都是，人人都可以在家里吃的一种饮食方式，到底在哪方面让它受到大家的追捧呢？
我好奇地打开了这本书。
首先，我不是文科毕业生，我不会用任何华丽的语言表达我的感情。还是从理论角度来谈谈我的感想吧。
刚看完作者的自序，先不评论该火锅店的管理模式怎样怎样。从张勇对作者写书的三个要求可以看出，海底捞老板对广告效果的理解非常灵活。问问你自己，如果我没有这本书，我会知道关于海底捞的事吗？
不，因为重庆没有这样的商店。重庆最火的火锅店是秦妈的火锅等。但这本书出了以后呢？相对会，为什么这么说，因为百度后发现这本书在网络上传的太火了，就算我不知道海底捞是火锅店，但我起码对这三个字有了印象，如果我再进一步看到这本书，我相信海底捞如果真的有了这家店后，我肯定会去尝一下，体验一下。
所以，我不得不说，你赢了。
这本书与其它管理书籍不同。都是引用一段时间自己的经验和员工的感受来解读自己的管理模式。其中谈到最多的就是“平等的人权和尊严”，强调了农民工也有尊严，也可以参与到企业的管理当中来。
书中常提到的火锅店中最基层的服务员可以决定客人的免单权、加菜权等，这是一般的企业管理授权所达不到的层次。这种授权是基于领导者对下属的信任。许多人认为他们可以从这种授权中学习，并将其应用到自己公司的系统中。
但我认为这种授权不是一定要授权到基层一线员工的，书中提到，给服务人员这种授权，也是建立在他们相互之间的自律性，各自服务的范围都有别人在看着，人自身的羞愧感和责任感会把自己变的自律。试试用到我们公司吧，员工很多时间都是自己单独去服务，这种无人监管的时候是私心膨胀最大的时候，员工之间相互协作缺乏信任,做事相互推委,以至于事情一拖再拖,到最后基本没完成.，当一人有了这种风气之后，久而久之，公司利益不复存在,这是很危险的后果。
我认为书中的另一点值得我们公司学习，那就是创新。让我们看看，火锅店的工作人员发明了多少种人们认为很普通、很实用却又没想到的东西。反思一下我们自己在自己的公司、自己的部门出现了瓶颈、难题的时候是怎么解决的？
是让部门成员坐在一起讨论解决方案，还是让他们自己解决，还是等领导帮你解决？官僚思想在公司最为严重，做一切事情都为了自身利益。正是这种想法限制了我们公司的发展。
当新的想法提出来的时候，没有往好的地方去想，只是想着如果不改变现状，如果把这种理论反驳掉。但你有没有想过，即使这个想法无法实现，也一定有值得学习的地方。假如部门业绩不理想，集合大家东说说西说说，有用吗？
我觉得没用，因为我们做事情总喜欢拖,总喜欢推.为什么不和自己部门的员工讨论下?了解下员工的想法，了解下基层员工所知道的客户需求，你可能会从中发现让你意想不到的办法。
学学海底捞，只给部门、站点、分公司设立业绩指标，超越对象。
最后要学习的，我认为就是那个经典的“麻将精神”。这种精神不论应用到哪个公司我觉得都非常适用。这种精神抓住的就是人心，让公司全体上下有一种责任感，输了要求“加班”，赢了不好意思不跟着“加班”，“加班”后很少有人抱怨,工作过程中也不会有人抱怨工作环境.
其实多关心员工,多了解员工的想法,能即使的处理员工的部分要求.我相信双方的信任感会进一步加深.
总之，我明白管理是艺术，不是科学，不是数学公式，不是升迁和拖延。当你看到这种优秀的管理模式时，并不是盲目地应用于你的公司或部门。一定要了解别人的管理模式的优点，我们公司的哪个部门应该用哪个部分。
同时，在实施过程中会不会出现更多的新问题。如何快速解决问题？这就是我们所想的
海底捞,你学不会.
机场:姚力立
读《海底捞你学不会》有感
——寻求人性化与标准化的平衡
09公管 ***魏国星
海底捞的人性化管理模式不仅成为餐饮领域的热门话题，而且已经发展成为服务业或许多其它行业，甚至是商学院争相学习或学习。其管理模式也曾在《哈佛商业评论》上有过详细报道。海底捞在人性化管理方面取得的成功是毋庸置疑的，但随着海底捞的进一步发展，人性化管理的问题也随之而来，当海底捞扩张到一定规模后，其赖以成名的服务会不会因为快速的扩张而变形，其复制能否得到完全的执行将是海底捞面临的关键问题。
一、海底捞人性化管理的成功
海底捞能够成功，很大一方面就是靠堪称“**”服务的超人性化服务。作为一家火锅连锁企业，海底捞的第一想法不是火锅，而是超一流的人性化服务。比如说，停车有专人帮你停，等位置时提供免费水果、豆浆、各种饮料，有免费擦鞋、美甲以及宽带上网，还有各种棋牌供大家娱乐；为了让顾客吃到更丰富的菜品可点半份菜，怕火锅汤溅到身上为顾客提供围裙，为长发顾客递上束发皮筋，为戴眼镜顾客送上擦眼镜布，为手机套上塑料袋，当饮料快喝光时服务员主动来续杯；洗手间也有专人为你按洗手液、递上擦手纸巾；要求多送一份水果或者多送一样菜品，服务员也会爽快答应并且服务员不仅熟悉老顾客的名字，甚至记得一些人的生日以及结婚纪念日。
这些在其他餐厅无法想像和享受到的周到服务，让每一位顾客都对海底捞感激不尽，成为回头客和忠实顾客，甚至帮助海底捞到处宣传。可以说，在人性化服务方面，海底捞领先于很多公司。
那么，为什么海底捞的员工会如此努力地用真情服务每一位顾客呢？我觉得这和海底捞的人性化管理是分不开的。海底捞董事长张勇认为：
“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。”这也许是张勇人性化管理初衷。海底捞的人性化管理主要体现在以下几个方面：
一是给予员工好的福利待遇。其具体表现是，海底捞员工居住在正规社区或公寓，而不是地下室，有空调、浴室、电视、电脑、免费上网，步行20分钟即可到达工作场所。工作服是按照空姐服来量身定做的。
不仅如此，还专门雇了一名清洁工打扫宿舍。部分奖金也将由公司每月直接发给老家的父母。
二是独特的激励模式。要让员工感到幸福，不仅要提供良好的物质待遇，还要有公平公正的工作环境。海底捞让员工坚信“双手改变命运”，海底捞的领班、店长，甚至高管都是从优秀服务员中提拔的，所以海底捞几乎所有的管理人员都是服务员出身，而且对于那些没有管理才能却任劳任怨也可以得到认可，如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。
三是工作的独立自主权。海底捞认为，员工要在服务中主动，就必须得到信任和授权。海底捞的普通服务员都有免单权，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用，而恰恰这一特殊的人性化管理是海底捞人性化服务的核心竞争力，很多企业无法复制和模仿的。
可以说，海底捞在人力资源管理方面取得了巨大的成功。而像海底捞这样的“**”式人性化管理在中国的服务业中是首创，也就是这样的人性化管理抓住了广大顾客的需求，得到了顾客的满意，带来了巨大的市场。可以说，从人性化管理的角度来看，海底捞走在了中国服务业的前列。也确实有那么多企业、服务业甚至国外同行肯德基、麦当劳来海底捞学习，也有很多学者来研究。
海底捞在短短几年的时间里能够取得巨大成功，从一个并不知名的简阳小店到店面覆盖全国，海底捞的人性化服务是其最大的功臣，正是这种与众不同的服务方式给海底捞形成了一个无形的口碑，也正是这种无形的口碑的树立让海底捞在同行中遥遥领先甚至击败同行，成了行业中的老大。海底捞在人性化管理和服务方面的成就有目共睹，必须得到认可，因为这也是海底捞能够快速发展壮大的主要原因。
二、海底捞标准化管理的必要性
到目前为止，海底捞以其独特的人性化管理取得的成功值得肯定，但对海底捞来说还不成熟，还处于成长期。记得海底捞董事长张勇说过 “标准化固然重要，但是笑容是没有办法标准化的。”可是，如果一家连锁企业，店面覆盖全国，员工已经过万，在企业建设上还不关注标准化、流程化这一问题的话，下一步该如何扩展呢？
试想一下，消费者在不同的门店参观海底捞时，得到的服务质量是非常不同的。消费者如何树立海底捞意识？
海德捞的服务模式不像肯**会，可以规范化。它更多地依赖于指导和员工互动，但规模的迅速扩大不能如此继承。如何才能保持人性化的师徒传帮带和标准化的手册管理之间的平衡，成为其要解决的另一难题。比如，张勇是杨小丽的老师，杨小丽是袁华强的老师，袁华强是林忆的老师。
这种学徒制确实为海底捞培养了许多管理骨干。然而，随着海底捞越来越大，发展越来越快，目标越来越高，对管理人才的需求也越来越大。然而，导师制已不能满足海底捞发展的需要。而这种学徒制有一个天然的弊端，就是学徒容易转学。
虽然海底捞每家店的生意都比同行好，但店与店之间还是有很大的差别。这显然是海底捞更依赖学徒制管理带来的偏差。
还有就像网友爆料的那样，海底捞个别店面还存在，菜品不多、分量少、调料和饮料**加起来都已经20元并且调料饮料不打折、脏毛巾掉在菜上，服务员夹起就走、菜里有虫、不能刷卡、美甲要等好久等等各种各样的弊端开始显现出来。杨小丽在接管郑州片区之初，发现个别店面员工工作状态懒散，没有一点主动意识和团队意识，很多员工都是抱着混日子的心态来上班。不仅领班叼着大烟，衣服斜搭在肩上，显得非常慵懒；而且客人已经上座了，包间和大堂的卫生都没搞好。
每个员工都是以自我为中心的，看不到人性化服务赢得的海底捞。
海底捞面临的问题，也是众多连锁餐饮企业面临的问题。发展起初，店面较少，用师徒制及人性化管理可以做到“**”的人性化服务。但随着企业的发展和连锁店的增多，同样的服务能否实现还很难说。
就像书中提及到的有位网友说的似得，“去海底捞的翠微店吃饭，发现那个店没有给顾客提供围裙、发带和手机套。”网友反映的翠微店的这个情况，也和我熟知的一家连锁餐饮企业极其相像。我们家乡有家叫丰茂的餐饮企业，它的服务和海底捞很相像，也都是超人性化的“**”服务来赢得市场。
但随着它的壮大，其问题也显露无遗，那就是总店的服务和分店的服务差别很大，更可怕的是加盟店的服务已经严重变形，和其他店面也无区别。这也引起了我对连锁企业在开店速度和品质保障方面的思考。在海底捞不断壮大的同时，其过度人性化的危机也来势汹汹。
这也应了董事长张勇说过的那就话，“以前店少，我自己能亲自管理，每个店的问题都能及时解决，干部情况我也都了如指掌。现在不行了，这么多店要靠层层的干部去管，而有些很严重的问题却不能及时发现；加之海底捞现在出名了，很多同行在学我们，所以我总担心，搞不好，我们十几年的心血就会毁于一旦！”
正如张勇董事长所说，海底捞现在已经发展到一定规模，将来还会有更大的规模。店面少的时候海底捞靠的是其成熟的人性化管理方式管理店面，但随着海底捞的日益发展和壮大，人性化管理的弊端也开始显现了出来，且这种弊端是无法用其以前的人性化继续弥补下去。海底捞要想真正成长发展，稳定良好的发展势头，就必须有一套完善的标准化管理模式，这也是肯德基、麦当劳等众多成功连锁企业所采用的成功经验。
制定标准化的管理模式并不是说要放弃其优势的人性化服务，而是要继续发扬其成功的人性化管理模式的同时，要建立起标准化的管理方式，就是说要寻求人性化与标准化管理模式的平衡。
三、寻求人性化与标准化的平衡
海底捞有效利用“员工最有价值的部位——大脑”在服务体系并不健全的中国市场独辟蹊径，用星级的人性化服务赢得了市场。虽然有一些问题，但我们必须确保海底捞现在是成功的。但是随着海底捞的越做越大，其人性化管理的弱点也必然会越来越严重，弄不好真的会想张勇说的那样“十几年的心血就会毁于一旦”。
海底捞扩展到更大规模的时候，是像海底捞这样的单一的人性化管理模式真正的转折点，也是海底捞产生质变的时期。那时，海底捞才会面临比如单店盈利、新店盈利、服务模式的复制、团队文化的传承、后台运营能力等这些综合经营能力的真正考验。
在此，我们可以参照麦当劳、肯德基来学习。麦当劳、肯德基通过多年的企业建设，对所有的产品和服务流程都建立起了一套标准化和流程化的制度。并且麦当劳不仅仅是依靠其成熟的标准化管理体系，麦当劳也融入了许多人性化的管理元素。
麦当劳与肯德基在其发展中，找到了标准化流程化与人性化的平衡点。也正是如此才有了它们今天的规模和发展。
海底捞能否成为长青企业，还需很多努力，单一优势很难成为核心竞争力，它需要进一步清晰定位市场，建立规范的连锁经营标准化管理体系，形成标准化与人性化的平衡，才能走得更久。不标准化流程化，无法大量复制快速扩张，而人性化则可以让员工及消费者对企业产生感情。毕竟只有机器能做到完全的冷冰冰，而企业若要让员工及消费者对其产生亲友般的感情，就应该像人类一样有所个性。
因此，标准化管理和人性化管理相结合的管理理念，将会是海底捞优化管理模式、提升核心竞争力及取得长久发展的大势。
读《海底捞你学不会》有感
《海底捞你学不会》这本书名，一开始让人觉得很玄乎，海底捞是什么东西，怎么会学不会？可是仔细读这本书，却是深有感触！这本书由50多篇短篇文章组成，每一篇都讲述一个小故事，每一次海底捕鱼的精髓都是由这些小故事延伸而来的。
为什么海底捞之所以能够有今天这样的成果，那是因为“把他们当人对待！”而换来的这样的结果，所以这些成果与每一位海底捞的员工是分不开的。有人曾经说过别人是怎么对待你的。
我想可能是因为海底捞的每一个员工都是这样对待对方的，所以每个人都可以团结进步。让员工严格遵守规则和程序，就是用人的手而不是大脑。这是最糟糕的事情，因为没有人能像机器一样重复同样的动作。
人最值钱的是大脑，大脑能制造、能解决流程和制度不能解决的问题！要想抓住一个人的心、管理一个团队、乃至一个公司都得用心，将心比心的对待，人心都是肉张的，特别是在一个刚刚才起步的团队里，状况不是很好的情况下，我们就得将心比心的对待每一位员工，让大家感受到团队的温暖。只有这样，团队的每一个成员才能团结起来，团队所获的的将是从爱的话语开始的结果。
就像金字塔一样，基于情感的上层建筑将是最稳定的几何学，我认为-三角型。把人当人看，这是海底捞最大的创新
读这本书最有影响力的就是要有打麻将的精神。当我看到它的时候，我想，麻将能有什么精神？1.
打麻将的人从不迟到：据说他们迟到了八点钟，但是七点钟，三个人先到。剩那个人在路上，这3个人**一顿催，那人到了看才七点半，第一句肯定是：
“不好意思，迟到了。”为什么迟到了？因为别人比他来得早。
2。麻将玩家从不抱怨环境：你见过麻将玩家认为房子太窄，桌子太脏吗？
三。打麻将的人冬天双手捂着挨打，夏天光着胳膊挨打：没有桌子，没有纸箱，没有凳子，没有脸盆。
四。麻将玩家可以用手找出是什么牌。看完后，我知道打麻将和工作真的有关系。
5个。打麻将的人从不抱怨别人，只从自己身上寻找原因。如果我们能按时上班，加班加点，从不抱怨工作环境，努力工作，从不抱怨任何人或任何事，我们的工作会怎么样？
这将会是个强大的团队！难怪海底捞的员工是“挖”不动的！
尊重人就是信任。信任的唯一标志就是授权。
在海底捞，权力不是集中在张勇手中，而是分散在各级管理层。即使是普通员工，在类似的企业中也拥有难以想象的权力。一个普通的服务员不仅有权免费给老顾客一盘菜或一盘水果，还可以给不满意打折甚至是免费的顾客。但是权力不能滥用。
每个员工都有一张卡。他们在店里的所有服务行为都需要刷卡记录。一旦被发现滥用，信任和分权就不会出现在这个人身上。海底捞把每一位员工都变成了管理者，比如员工有给顾客免单、甚至免一餐的权利；老板只签100万以上的单子，100万以下是由副总、财务总监、和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长、和小区经理有30万元的签字权；店长就有3万元的签字权。
这种信任和大胆的授权实罕见的。信任不是说，而是做。尊重员工在于充分信任，充分信任的表达就是充分授权。信任和授权使员工能够充分发挥创造力。正是因为如此，员工才会满怀激情、用心去做，这让人不知疲倦、不屈不挠。
难怪海底捞的信使们都在奔跑，到处充满激情！因为他们铆足了劲，都是用烈火拾柴。大到一个国家，一个企业，小到一个细胞(基层员工)都是这样,何谈一个企业不强盛，没有生命力？
事在人为，没有易，就无法体会到难的艰辛，而没有难，又无法品尝易的快乐，所以，难由易始，能者不难，难者不能，难中亦能有易。很多东西不是说说这么简单就行的，要真正的做到其实是很难的。每一次成功的背后都有一个未知的故事。
张勇说：什么是好的服务，就是让客人满意，什么是更好的服务，就是让顾客感动，如何来感动顾客，就是要超出顾客的期望，让顾客意外”，海底捞就是这么来做的。
读了之后不得不感叹海底捞的管理方法和它独到的企业文化，张勇把中国的儒家思想“德治”和“人治”在不知不觉中发挥到了极至。公司上上下下以德治人,选人的一个标准是中国的传统美德——善良，因为没有善良二字，就不会把顾客当成上帝,更不会做到贴心、温心、舒心，想顾客所想,顾客想不到的员工能想到，领导想不到的员工能做到，他们能用“服务”为海底捞争取源源不断的客户，也使海底捞逐步发展到今天。
海底捞，你真的学不会！不能学的不是他的本质，而是它的坚持和信任。
我感觉，海底捞真正把顾客满意度的责任和权力放在了一线员工手上，海底捞的员工真正做到了以店为家，工作很快乐、很用心，能够准确、及时地**顾客需求并随机应变地用细心感动顾客。
一、海底捞表面的“**”服务后面有强大健全的系统做支撑，并不仅仅是光靠“**”服务打天下的。
说起海底捞，几乎所有人想到的都是其“**”的服务，不少人会认为海底捞是靠此打天下的，实际不然，这只是一个表面现象。在其“**”的服务背后有个强大的系统，企业管理是一个系统工程，任何优秀的企业都不可能靠“一招鲜”站住脚。它之所以会继续优秀，是因为它的各个环节都做得非常紧密，至少是非常紧密。
譬如，“**”的服务怎么做，怎么能够让员工尤其是一线服务员乐观、主动、诚恳地欢迎顾客到来并为其提供超越期望的服务？海底捞的制度以员工的幸福为出发点，使员工始终具有强烈的自豪感，使员工渴望获得顾客满意。
2、 海底捞对待员工的态度其实是以员工为本，这是员工幸福的出发点。
人，光吃和爱是不够的，还需要尊重，尊重人就是信任。海底捞充分认识到了这一点，把员工当做兄弟姐妹、把员工幸福作为企业大事，不仅用心解决员工的衣食住行等基本问题、给予员工家的感觉、给员工创造公平公正的晋升渠道，而且真正把员工当作管理者、充分信任员工、给予员工很大的权力、给员工提供改变命运的平台，把员工工作的积极性从内心深处调动起来了。
3、 《海底捞》的全面授权，看似简单，实则复杂，不易复制。
说到授权，这实际上是一个复杂的问题。因为，权力不论大小，没有制约都会被滥用，哪怕是极少数人的滥用，得不到有效的制止，也会形成风气。我们需要在对员工有充分认识、能够做到管理者对权力的使用心知肚明、监督检查体系都相对到位的前提下才可以授权，当然对于为了顾客满意而发生在服务顾客现场的情况，我们应该给予服务员一定的决策空间和适当的权限，最好让服务员本人能够做到让顾客满意，免得因为叫经理解决问题造成顾客的进一步不满。
四、海底捞的监督、检查、考核方法我们可以考虑借鉴。
监督不是管理。良好的管理必须以激励为基础，以监督为补充。但是，权力没有监督一定会被滥用，制度流程没有检查一定会流于形式，绩效没有考核一定会形如虚设。如何监督、检查和评估，我们的餐饮业不能依赖于数量，我们应该适当考虑质量。
譬如，顾客满意度可通过定性指标评价，相关负责人可面对面向顾客了解；创新和工作积极性，可通过巡店和与同事、顾客聊天沟通来了解；对门店绩效的考核，我们也可以参考海底捞的指标：顾客满意度、员工积极性、干部培养。
五、海底捞在贯彻制度流程与张扬员工个性、激励全员创新两方面的权衡值得我们深入研究。
制度与流程在保证质量的同时也压抑了人性，更何况真正有效的流程和制度绝不可能事先设计好，必须是边干边摸索出来的。因此，海底捞允许员工为了让客人满意超越流程和制度以对顾客实行差异化服务。但现阶段，我们需要一套完整的餐饮标准化流程和制度，所以我们正在制定的制度应该全面规范各部门和环节的工作标准和流程。
但是好的服务是没法标准化的，因此在服务的具体内容和服务方式上应该给一线员工适当的空间，只要真正是为了顾客满意，我们应鼓励员工在流程的基础上改进、创新思路和做法，并对相关细节的规定大胆提议改进。
另外，我们一直在推行的创新是否可以变个说法或者说变个思路。海底捞并不刻意推动创新，而是努力创造员工愿意工作的环境。因此，创新不断涌出，更不用说，如果他们愿意，创新是刻意创造的。实际上，我们不少员工可能认为创新这个词太大，离自己太远，因此我考虑我们应广开言路、完善沟通渠道，鼓励员工勇于提出自己的想法、善于指出公司在流程和制度方面细节上的不足，公司收集到信息后一定要及时反馈。
6、 海底捞员工的超强执行力，也应该是超越同行的重要方面。
海底捞员工能把张勇当“神”，对他的话不折不扣地执行，这一点无疑是非常重要的。如何提高员工的执行力，如何让员工像信公司的理念和战略是信教的。
七、海底捞师带徒式的发展方式应该不是一个特别好的方式，不具有可持续性。
师带徒式的发展优点是能够传神并且简单，我们在短期内可以适当考虑这种方式，实行谁培养的人谁管理的方式，“谁的能力强，谁带的兵就多；谁带的兵多，谁在军中的军阶就高”这样的制度从一定程度上可以激励公司的干部培养，为公司的短期发展注入活力。同时，我们应明确这种制度的弊端，因为师徒传递容易走形，每个徒弟学到师傅的90%，到了第五代就变成了59%。因此，我们需要完善师徒制发展模式下的制度和过程，尝试用文字、**、**等多种方式，形成一切精华的标准和规范，这是长远的发展规划。
八、“员工也是顾客”，我们应该怎样来落实这一点？
员工是我们的内部顾客，公司应该形成倒金字塔结构，所有的员工最终都是在为顾客满意服务，每个工作的下游员工就应该是上游员工的顾客，一级服务一级，每一级都应该以追求“顾客”满意度为目标，老板也不能例外。在追求顾客满意的过程中，一线员工是最重要的。
9、 海底捞倡导双手改变命运的文化，值得我们思考和学习。
我们有没有给员工建立起一个“双手改变命运”的信念，有没有给予员工有竞争力的福利待遇，有没有给员工一个公平公正合理透明的晋升渠道，有没有给予员工明确的职业发展方向和希望，有没有让员工感到强烈的幸福感和自豪感。
看完《海底捞》使我感受到一种全新的特殊管理模式，也让我对企业管理有了一个深入的思考。从组织、制度、流程和人这四个方面来看，企业创建者的管理思想和思维模式不同，就会导致组织分工的不同，也决定了制度和流程不同，加上人的因素，于是导致了不同的企业，有不同的企业文化和运营效率。
企业最大的差异是人。一是，与企业的管理者相关。有什么样的老板，就有什么样的企业文化。
老板的管理思维不一样，构建的组织架构就不一样。他会根据自己的想法设立不同的部门，并规定组织的分工与授权；老板对员工的信任程度不一样，授权的思路也不一样，构建的授权的程度就不一样；老板对待员工的心态不一样，员工就会享受不一样的福利和待遇，就会有不一样关心员工的行动；老板解决问题的思路不一样，就会形成不一样处理问题的简洁流程。二是，与企业的员工相关。
海底捞的员工都是勤捞的农民工。他们的坚忍不拔、工作热情，是处理和解决问题的动力，而热情和忍耐力正是服务业所要求的核心品质。
其次是对员工的尊重。让员工感受到家的温暖，这需要做很多细致的工作让员工感受到。海底捞的员工宿舍离工作的地方都不会太远，有空调等设施，还特别设立的宿舍长，为员工服务；还不定期到员工家里拜访，给一定级别以上员工的家长发工资，组织优秀员工的家长旅游。
海底捞做了很多尊重员工，关怀的事情，看似很简单，但是这么多年坚持下来，就是无声的温暖，感动了员工，感动了员工的父母，大多数留下来的员工都会非常投入，他们所创造的效益也是巨大的。孟子说：君视臣如手足，则臣视君如腹心。
第三是充分的适度授权。海底捞的授权是很明确的，总裁的签字权是100万以上的；100万以下是由副总、财务总监、大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万的签字权；店长有3万元的签字权。这种信任和大胆授权，在国内民营企业中实属罕见。
老板对他录用的员工有信心，他就会采取合适的授权机制，让不同级别的管理者，承担起不同风险的责任，正是这种适度授权，充分地调动了员工的积极性，让他们灵活地处理工作中遇到的问题，提高了工作效率。当然，也有人担心，授权会导致管理失控，这是一件系统性的事情。授权后，要有监督机制，还要有与授权制度相匹配的能力强的员工。
第四是企业务实的管理行为。海底捞对于一些无过失的错误，采取包容的心态来处理，鼓励员工创新；对于员工一方在企业工作的，他们鼓励员工的配偶也到店里来工作，这样既可以解决分居问题，又让员工的工作更加稳定；对于每个店面的考核，他们并不采用那种流于形式的**考核，而是采用现场巡查的方式来落实考核，这样的管理既有效，又简单。
每个企业的发展都经历一个由小到大的过程，也经历了一个由单一地区到跨区域的过程，在这个过程中，每个企业都进行了不同的探索，而这些探索与企业管理者的心态和志向相关，不同的心态就会有不同的结果。在这个过程中，也形成了一种独特的企业文化，一种具有战斗力和执行力的文化。要向海底捞学习，企业需要了解海底捞管理的精髓，创造一种鼓励员工创新的文化，鼓励企业授权、员工承担责任，为员工提工一种可以感受到的家一样温暖的文化。
企业文化不是写出来的，也不是制度可以约定的，是每个管理者和每个员工都积极参与，用心做出来的，也是员工可以感受到的。
幸福不能靠手，只能靠心，只能靠品味。细细品味，你会享受到它的温暖、浓浓或淡淡的甜蜜！
幸福，其实很简单。幸福是和你的爱人一起散步。幸福是吃妈妈最好的食物。幸福就是带着孩子在你的脚前走来走去。幸福就是帮父母洗碗、洗衣服。
幸福，其实很简单。拥有一份称心的工作，就是一种幸福；拥有一个温馨的家，就是一种幸福；拥有一位知心的朋友，就是一种幸福；拥有一份好的心态，就是一种幸福；拥有一个相濡以沫的爱人，那更是一种幸福。幸福是如此平凡，幸福是如此简单。
幸福，其实就是自己心灵的感觉，沉淀在自己的心底，看不见摸不着，没有那么直观，可那种体验与享受却很真实、很直接。也许你没有丰富的物质，也许你无法控制你的名利，但只要你有一个好心情，幸福就会围绕着你。
幸福，其实很简单。幸福就是口渴时的那杯水，幸福就是饥饿时的那顿饭，幸福就是劳累时的歇歇脚，幸福就是闲暇时的那茶盏，幸福就是困倦时的那场眠，幸福就是相爱的人彼此的牵挂，幸福就是离别的人默默的思念！
幸福，其实很简单。幸福是平和地呼吸，认真地倾听，忘记情绪；幸福是有人去爱，去做一些事，去期待，去温暖；幸福是不迷茫，不慌乱，去无怨无悔，去无怨无悔。幸福，其实就在路上，走一步，有一步的风景；进一步，有一步的欣喜；退一步，有一步的心境；停下步，忆往事，感到舒心的甜。
幸福，其实很简单。当你失落，当你伤心，当你落泪时，有人会走到你身边给你一个拥抱，让你不再心酸，让你顿生温暖。
幸福似一杯香茗，轻饮慢品里，溢出的却是淡淡的清香，沁人心脾，惬意而舒心；幸福似一杯红酒，无论酒的种类是什么，用心细品里，总能品出那缕浓浓的甘醇柔绵；幸福没有明天，幸福也没有昨天，它不怀念过去，也不向往未来，它只在乎眼前。
幸福，其实很简单。别人的幸福在你眼里，你羡慕甚至嫉妒；而你的幸福在别人眼里，如果你感觉不到，不后悔吗？
再看海底捞的管理团队，几乎全部提拔于行伍之间,没有很大的丰功伟绩,也没有傲人的关系和背景,全都是凭着自己的一份辛勤付出换来的,就连老总张勇自己也是从摆地摊发的家,甚至连他的老婆还在怀念当年那份操劳,为什么,因为一份充实。在海底捞，个个领导都必须老老实实管好自己的一亩三分地，个个员工得勤勤恳恳的洗碗端盘子，不干不行，一是制度不允许，我觉得的更重要的是人情不允许，为什么了，因为别人都在努力，你却在玩，你自己过意不去，大家不是比着舒服的，大家都是比着让别人舒服的，这不光是一份敬业的精神了，这完全是发自内心的一种文化认同，对海底捞这个大家庭的认同，大家想想，在这个私有制横行的年代，哪个人不想给自己的家里面多挣点钱。这就是张勇最棒的地方。他相当于把海底捞整个产业链作为一个**分配给员工，让他们成为自己的老板和主人。
这就让员工有一份很高的紧迫感，根本就没有时间去想着偷懒。大家生活在这个社会，都是为家庭奔波，而海底捞赢就赢在它让员工把整个海底捞当家了，这样的企业，你想不发财都难。真想当面对张勇说句，你真牛！
我们再看海底捞的基层员工，更是不得了，个个都有雷锋精神，为什么这样说，从书中我们可以看到，在海底捞打工那压力是非常大的，休息时间少，工资在行业内也不算太高，但是大家愿意在海底捞干。凭啥了，凭一个“理”字，海底捞跟其他企业一样，也有自己的一套管理制度，谁都不能违反，执行的非常到位，在海底捞，不管是哪位，犯事了，你就得受委屈，受处分，没人能法外开恩，但仅仅凭制度想管理好企业那是不切实际的，因为制度太僵硬，中国是个人情社会，此处不留爷，自有留爷处。我受不了这些规矩和委屈。我去拍屁股。
所以从《海》这本书中，我看得更多的是“情”字。
在海底捞，有各种各样的感觉。亲情、友情、爱情都在泛滥，它们是集体的、井喷式的泛滥。就说一件事，比如说你是某企业一名普通员工，你生日那天，公司叫你去领礼品，你肯定特高兴，觉得这公司不错，挺有人情味。我们再来看海底捞是怎么过生日的呢，生日那天，不光可以领生日礼品，还有一大群人给你唱生日歌，陪你切蛋糕，领导来给你捧场，更有甚者，有对象的，直接把你对象神秘拉至现场，给你意想不到的惊喜，不光是这，海底捞甚至把员工父亲母亲爱人和孩子的生日都包办了，你说这样的人情味你hold住不,人都是群居性动物，耐不住寂寞，更耐不住情义的轰炸，海底捞的员工不是在海底捞打工挣钱，而是在还债，还一笔又一笔的人情债。
从人力资源的角度看，企业最大的财富就是员工。什么是员工？他们是人类。人是理性的、感性的。要留住员工的心，不光是给他高额的薪酬，更应该给的是一个温暖的家，要打动你的员工，不是靠高职厚禄，而需要的是铁的纪律和柔的情义，而往往能让人脚踏实地的追随企业脚步的，恰恰是后者起到了根本性的作用，因为每个企业都会有铁一般甚至钢一般纪律，但是顶不了多大事，起不了多大作用，企业的员工有可能一时屈服于强硬的制度之下，但不会长久，而且长此没有情义去滋润员工心灵的话，恐怕企业的员工全都变成机器人了，而这种情义正是一个企业精神文化的强有力的体现，它会使得企业的员工自然而然的拥护企业的制度，而且成为制度的捍卫者，而精神文化这种东西往往是不会随着时间的改变而改变的，更可贵的是，它会像dna一样进行复制和遗传，这种遗传往往会带有择优性，随着时间的沉淀，得到的更是文化中的精髓，让企业受益无穷。
应该说海底捞的成功是一系列因果循环的结果，正是由于企业创立者设立之初的一些根本措施造福于员工，使得员工抱着一种报恩的心，或者说为了自己家在努力贡献的想法在工作，才极大地调动了员工的积极性、创造性而产生的一系列效果。社会和公司的制度允许员工享受基本的幸福感和成就感。只有员工快乐，才能激发他们的创造力，不断给公司带来效益。一家公司一人创造，千人执行，与一家公司，人人均自我创造两相比较，后者所得利益是无法比拟的。
每个公司都必须有其核心竞争力，这才是企业能在同行业中立于不败之地的源泉，海底捞不可复制的核心竞争力就是在于：企业的领导者能将每一个员工都视为餐厅的管理者，放权并尊重他们，充分调动的他们的创造性，让他们创造出价值。
海底捞的员工有自己的特殊性。他们是中国最大的农民工，也是最难生活的。用最朴素的思想，最感恩的心，也拥有有限的知识和较低的素质。仅仅靠命令和执行来领导这些人是不可行的。
要调动他们，必须要了解他们在乎什么、关心什么，金钱、父母、孩子、配偶、前途，进入海底捞能完全给他们这些，那么他们还有什么理由不为之努力。同时，海底捞不仅给予了这些，还给予了人文关怀、优越的住宿条件等，这些都不是这个浮华浮躁的现代社会给予这一弱势群体的。了解症灶，对症下药，自然功效百倍。
当然，如果我们改变it等行业，或者我们吸引投资，那么这种对待员工的方式是不可行的。行业内没有高低价位，只有火锅行业需要相对较低的技术含量。它需要的是真正的体力劳动，再加上周到的服务，就能做好。但其他行业不能很好地利用劳动力。他们需要一定的知识背景和技术含量。
换言之工作的人群换了，那么因人而异，对待的方式也就要改变。海底捞你学不会之一。
当然，做到这一点，正是因为企业领导了解了行业的本质、员工的根本、企业发展的根本和企业利益的根本，并为之进行了一系列前所未有的创新。尽管这位领导人没有受过mba那样的教育。这也再一次证明，好的管理是没有学问的，善于思考的。也许我们是下一个海底捞的创始人。
当然能发展到今天，海底捞仅仅靠这一些举措还是不行的，好的管理一定是以激励为主，监控为辅的。在给予员工激励时，也实施了监控。虽然大部分的人都能以道德来进行自我约束，但是毕竟不能做到全部，若缺乏妥善的监督、检举制度，那么道德的约束力会在各种不和谐因素中慢慢涣散。
因此必要的监管为海底捞的壮大做了贡献。一旦触犯了高压线，那么严重的后果便是立即请你离开，这不仅为其他员工做出了警示，让大家随时远离高危地带，同时也让离开的人感受到了巨大的落差，因为海底捞前期给予的待遇不是别的同等企业能给予的。如果他们再次回到海底，良好的教育将发挥未知的作用。
企业最难解决的问题是分工协作，以及员工的公平感。海底捞有职务的分工，但是在面对顾客时，一个在后厨帮忙的员工可以随时上阵去收盘子，一个前台的收银员能去后厨帮忙洗菜。当然有人会认为这岂不是乱套了，不能各司其职哪能做好完美的分工配合。
但海底捞可以做到。不能说是完美的。至少，每个员工在完成自己的工作时，都可以主动为他人设下一个把手，而不是等待一个派对。其实根本在于，每个员工都以主人翁的姿态在做自己的工作，设想这是自己辛苦创立的餐厅，能看着顾客在那焦急的等待，而自己只管好自己分内的工作嘛？显然是不能的。
这就回到了上述企业管理者对员工的根本性认识上，完美地调动了员工的积极性。
再说公平性的问题。在一个企业里最常见的事情是：谁没有我拿么努力工作，但比我得到的更多。
那我干嘛那么辛苦的工作呢。海底捞也以其独特的只适用于自身的办法在管理着员工。海底捞的晋升和考核不是基于对人事数据的分析，而是基于师傅和店长的考核。
为何他们的考核便是大差不差的呢？因为他们便是以服务员的身份从一线做起的，什么环节容易出错，什么才算做的好他们一目了然，这换在别家的企业也是做不了的。换言之这是你学不会的海底捞的一个方面。
公平不仅涉及金钱和升迁，还涉及他人的希望和尊严。在海底捞，人活着是有尊严的，是被别人尊重跟认可的。换在别的企业，员工睡地下室，不被受到尊重，同样的人心理都是两样的，又怎么能期盼他们掏心掏肺的卖力干活呢？
海底捞不仅为员工提工物质激励，还帮助员工学习和成长。一份好的工作不是你能得到多少薪水，而是你能从中学到什么。海底捞帮助员工学习电脑，学习维修等一系列技术，使得员工能利用这些技术更好的服务于自己的岗位，不被这个时代所抛弃，即使以后离开海底捞了，起码他们还有点可以维持身存的技术。
这不是所有企业都能做到的，至少在同类型企业中，海底捞是第一位的。
海底捞要发展的好离不开员工，更离不开顾客。顾客需要什么？新鲜的食材，独特的口味。
这是现在绝大多数餐饮企业所能做的。为了吸引人们，他们必须另辟蹊径，提供服务。所以海底捞有了那么多被称为**的服务。这些服务**于企业创立者创立当初的一些想法，伴随着员工在工作中的自我创造逐渐形成，各有特色，但是现在也在逐渐的被盲目照搬，有点走味。
这也让海底捞的经理们目前头疼不已。没有统一的管理，掌握规模也不容易。随着企业规模越来越大，**的数量逐渐增加，劣势也逐渐显现。
虽然书中有很多夸大的美化成分，但是不可否认，海底捞存在的问题，书中直言不讳的提出来了。上述问题为冰山一角，管理者自身的局限性；企业庞大后，员工逐步僵化的服务理念；高等人才的一系列备选的问题逐渐浮出水面。目前为止还没有一家咨询公司能为海底捞做完全的咨询，只能靠这个独一无二的企业慢慢摸索了，祝福海底捞，毕竟一家民族企业走到今天，实属不易。
日后也会继续关注该企业，是否在其经营中有更多的创造让世人惊叹。
读《海底捞你学不会》有感
我很久没这么认认真真的能像现在这样看完一本书了，不得不说《海底捞你学不会》这本书给我的不仅仅是感动更多的是让我对服务行业的管理方法多了更深一层的理解。这本书并不是用管理学的术语侃侃而谈，而是用一个个小故事集锦到一起再加上作者黄先生的所感所想，让人不仅仅被吸引的忍不住读下去，而且能让人产生共鸣，我想这也是为什么这本书能这么畅销，因为真实的故事、真实的语言、真实的感想是最能打动读者的。
在火锅行业如火如荼的今天，海底捞能鹤立鸡群的确是件让人惊讶的事，但也是让人心服口服的事。它的细致化服务，为宾客服务的热情，为宾客所想的周到，小到会为排队的客人免费擦鞋，为散发女士准备橡皮筋，为客人手机准备手机套等等，这些小细节是我在其他火锅店甚至是餐饮店见所未见的。同是做服务行业的我也感到汗颜，他们的细致也太细致了！
同时，我也深深体会到，细致的服务往往是打动客户、赢得客户信任的最佳方式。
除了细致的服务以外，最让我印象深刻的是张勇说的一句话“顾客的定义应该被更为广义的解释——包括员工在内”。我很吃惊他把员工同顾客放在同一高度，如果说顾客是上帝，那员工自然也是，也就是说员工和顾客的事才是最紧要的。读完这本书，我明白了为什么海底捞的员工工作如此真诚和热情。
张勇对待他们就像家人一样，给员工住公寓而不是地下室即使是在北京这样的大城市，给员工父母寄补贴，还探望员工的父母。这样的以情感人，自然地，员工对待海底捞就像自己家一样，试问为家做事谁不会一心一意？人心都是肉长的，你对人家好，人家自然对你好。
在物欲洪流的当今社会，我觉得，中国人的信仰除了钱、权，那就是家了，这种家的信仰是非常根深蒂固的，不管是广大基层员工还是高管领导，没有一个不是不想家能更好的。张勇的管理的确独树一帜，对员工像家人一样的管理方法，在如今市场竞争差异化战略中显得格外突兀，但不得不说，他的仁义体恤让他赢得了员工的心，也赢得了广大顾客的心。
我很感动并被深深折服的是，海底捞的员工有90%多的都是农民工，他们学历低阅历也很狭隘，但却凭着自己的双手和质朴真诚的服务在海底捞不断进步。数字看不懂，大家帮着教；电脑不会，店里出费用培训；生病了，有大家关心照顾；从店长、领班到员工，我们都像一家人一样互相帮助。大到海底捞的副总经理杨晓丽、大区经理袁华强，小到各个分店的店长，他们都是从最基层服务员做起的，他们用实例向人们验证了“双手能改变命运”的真理。
海底捞，这里没有官僚主义和教条主义。有些是张勇所说的：人权与尊严与人才平等。
我也终于明白为何它能成为《哈佛商业评论》中国最佳商业案例。我也发自内心的对海底捞表示钦佩，同是做服务行业的我，要学习的还有很多，读了这本书让我获益匪浅，我也将会在以后的工作中努力为宾客提供更好的服务、与员工建立良好的合作关系、合理分配衔接好上下之间的工作、用更多的热情投入到服务行业。
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