在空闲时间，我们经常会选择看电影或者电视剧，通过其中的一些小情节获得新的感悟。通过观后感我们可以更好地了解人与自然的关系，撰写一份优秀的观后感可以让我们领略到作品更深层次的奥妙。我给大家推荐一篇优秀的“跨国并购观后感”文章，我们为你准备了这些资源可供你参考和使用！
这部纪录片以中国公司在国际市场上的跨国并购为主题，让我对中国企业的国际化发展有了更深刻的认识。通过讲述一些著名的并购案例，如中海油收购尼克森、华为收购阿尔卡特等，让我了解到了中国企业在国际市场上的成功经验和挑战。
其中，最让我印象深刻的是华为收购阿尔卡特的案例。在收购过程中，华为面临着许多技术和法律上的难题，但最终还是成功地将阿尔卡特的核心技术收入囊中。这让我深刻认识到，中国企业要在国际市场上获得成功，必须具备技术实力和国际化视野，并能够灵活应对各种挑战和风险。
此外，这部纪录片还通过讲述一些并购失败的案例，如万达收购AMC等，让我认识到了跨国并购中存在的风险和挑战。这也让我意识到，企业在进行跨国并购时，必须充分了解目标公司的文化、法律、政治等方面的.情况，并制定科学的并购策略和风险控制措施，才能在国际市场上获得成功。
总的来说，这部纪录片让我对中国企业的国际化发展有了更深刻的认识，同时也让我认识到了跨国并购中存在的风险和挑战。作为一名企业管理者，我将认真学习这部纪录片中的经验和教训，不断提升自己的国际化视野和管理能力，为企业的国际化发展贡献自己的力量。
企业在跨国并购过程中，不仅仅要学会和**打交道，更重要的是要通过**的审查。索尼收购哥伦比亚时，森田昭到了一个重要人物。这位人物就是当时已经卸任美国国务卿的基辛格。
他在确保索尼并购成功和减少**反对方面发挥了关键作用。随着基辛格在美国**的广泛影响力，盛田昭夫消除了美国对日本企业的偏见。最后，索尼成功收购了哥伦比亚影视公司。
2005年，中海油收购优尼科失败。2010年，中海油准备再美国再次进行合并。他们选择艾伦·拉森的律师事务所负责该项目的公关和游说。
2011年2月，在并购尤尼柯失败6年之后，中海油购入了美国“切萨皮克”公司“油气项目”三分之一的权益,迈出了进入美国的第一步。在华盛顿，除了宾夕法尼亚大道外，k街也很有名。那里云集着大量的律师事务所及公关游说公司。
宾夕法尼亚大道和k街的游说团体已经成为一股不容忽视的政治力量。各大游说团体的专家通过各种接触，改变了美国的许多国内外政策。公共关系可以总结为一个词，即“影响”。
如果这种影响能帮助你从**那里得到你想要的东西，那就是一种积极的影响，或者说是抵制攻极的影响，或者说是建立信任的影响。这让我想起了中冶阿根廷公司2009年撤销法律事务部，改为聘用外部律师的做法，实际上，外部律师不仅仅为公司提供了更为客观、专业和高效的咨询服务，同事也承担了大量的谈判和公关工作，包括工会谈判以及与**部门沟通解决水、电供应。此外，律师利用已建立的联系来帮助公司与许多**部门的联系。
2010年，公司还聘请了一家公关公司，为公司树立社区形象，策划宣传活动。
总之，进入海外市场并获得当地的认可是非常重要的。只有在专业人员的帮助下，我们才能克服这些障碍。
在一开始的采访中，美国相关人员介绍接待宾客的会议室时，特别指出对着门的一侧是来访贵宾的座位，而招待宾客的东道国的与会人员则坐在背对门的一侧。并且参加会议的人员构成需要特别安排，与会人员的构成在商务洽谈中是很重要的需要考虑的细节之一，因为这或许就会决定成败。
很多时候，两个国家之间比较大的商务往来通常会出现**干预的情况。当两国政治制度不同或基于中国共产党的威胁而遇到障碍或偏见时，应考虑影响商务谈判的所有因素，包括中国共产党、国家审查制度和国会参与方式。更充分了解对方的意图，对历年成功案例进行分析。
更要解决如何改变大众偏见、***体**走向、消除对方的危机感等问题，这些对商务的促成具有很重要的作用。
这也对中国的有了很大的启示。我们要敢于面对国外**，向他们介绍真实的中国。不要害怕和西方**打交道。即使你可能在不知不觉中产生偏见和误解，你也需要想办法向对方表达善意，从而消除这些不安和谣言。
其次拓展人脉也是促成洽谈的因素之一，从重要人物下手，和有声望的人物打交道并借此表达友好。再来要有不气馁的精神，不能因为一次的失败就放弃，而要反省自身的不足之处，分析原因，以便调整策略继续达成今后的目标。
总之，在偏见、误解、利益纠纷和政治分歧的不利环境下，我们应该在理解、研究和遵循对方规则的前提下，充分考虑和解决有利于我们的因素。
今天，我看了一部关于跨国并购的纪录片，它讲述了中远、中海油、华为和索尼在试图进行海外并购时所面临的困难。有来自美国**界的质疑，有因为中美两国不同政体，不同文化背景而引发的美国政界对国家战略安全的考虑。
在面对这样的困难时，公司所要做的是勇于和美国**进行积极沟通，**的评论和意向对美国国会白宫和普通民众会产生很大的影响，甚至有可能左右跨国并购的最终结局，中远集团和华盛顿时报之间的有效沟通，让美国政界相信中远集团并不是中国派去美国的间谍，他们在美国的主要目的是为了盈利，为美国普通民众创造更多的就业机会。
第二，要善于通过公关促进相互了解，赢得美国的好感。日本sony在收购美国哥伦比亚电视公司时，采用了三个重要的公关手段，一是对影视电视界的公关，索尼在一座豪华游轮上邀请了美国电影界的名人如导演斯皮尔伯格和著名影星茱莉亚罗伯茨，赢得了美国影视界的好感，二是对美国政界的公关，索尼通过在和美国政界拥有广泛人脉的基辛格之间的合作，成功游说美国政界，三是新闻界，和美国主流杂志合作，杂志上索尼总裁和美国著名影星跳舞的照片让人们觉得他是一个尊重美国文化，愿意和美国合作的友善的老人。三管齐下索尼最终成功收购哥伦比亚电影公司。
这部纪录片还让我有两个体会
第一，在逐渐全球化的今天，必须有能力在国际化全球化的背景下工作，了解美国制度文化，能与其他国家的人实现自由平等对话，自己原来的那种'我不如美国人了解美国文化，我的英文永远说的没有美国人顺溜，我还是回国吧，回国会有更好的发展'的思想是很危险的，这其实是一种不愿意接受挑战，不愿意吃苦，固步自封心态的反应。我们要尽快转变思路，充分利用在美国的时间，提高英语能力，增强与美国人合作的能力，提高对美国文化、美国市场和美国制度的了解，形成自己的核心竞争力。
第二，对公关行业也有有了更新的认识。在纪录片中有这样一个片段，美国奥美公司为像要来美国投资的外国人讲述，和美国白宫国会沟通时所要注意的事项，原来在我的印象中，像奥美这样的广告公关公司，主要的任务就是和公司合作，拍摄广告，做市场活动，搞危机公关。在和奥美实习生交流之前，别让我认为这个领域没有技术含量。能够沟通和做人是最重要的。
但从本片看来，我原来的想法不免太过肤浅，公关其实是多纬度的，有公司和公司之间的公关，公司和受众之间的公关，也有公司和**之间的公关，这就需要公关人员了解国家政策了解政治经济体制，了解所在行业的发展，这样才能为客户做好公关工作，这背后专业知识，对于国家行业的洞见，并不等同于大家在一般意义上所说的会说话会办事。
《跨国并购》这部纪录片以其国际化的视角和深入的案例分析，让我对跨国并购有了更为全面和深入的了解。整个纪录片共分为七集，每一集都围绕一个核心主题展开，涵盖了跨国并购的多个方面，包括其背后的动机、过程、挑战以及可能的结果。
首先，我被第二集“美丽的诱惑”深深吸引。这一集通过讲述洛克菲勒中心大厦和法国汤姆逊公司的并购案例，揭示了跨国并购的巨大诱惑和潜在风险。洛克菲勒中心大厦作为纽约的地标性建筑，其并购背后涉及到的不仅是地产商机，更是文化和历史的交融与碰撞。而法国汤姆逊公司的并购则凸显了跨国并购中文化整合的`重要性。这一集让我深刻认识到，跨国并购并非简单的资金和资源的交换，更多的是文化和战略的融合。
第三集“两种文化”则进一步强调了文化整合在跨国并购中的重要性。这一集通过讲述中国吉利收购北欧沃尔沃的案例，展现了跨国并购中企业文化整合的艰难与复杂。吉利作为中国的汽车企业，收购沃尔沃后如何整合两个截然不同的企业文化，成为了一个巨大的挑战。这一集让我意识到，跨国并购的成功与否，很大程度上取决于并购双方能否在文化上实现真正的融合。
除了文化整合，纪录片还深入探讨了跨国并购中的其他重要方面，如资本运作、人事安排、市场策略等。第五集“资本的纽带”让我深刻认识到，资本在跨国并购中发挥着至关重要的作用。并购双方需要通过资本运作来实现资源的优化配置和价值的最大化，而这需要高超的资本运作能力和敏锐的市场洞察力。
此外，纪录片还通过多个案例展示了跨国并购中的挑战和困境，如市场不确定性、文化差异、法律风险等。这些挑战和困境使得跨国并购成为一项充满风险的任务，需要并购双方具备高度的战略眼光和执行能力。
总的来说，《跨国并购》这部纪录片让我对跨国并购有了更为深入的了解，也让我认识到了跨国并购的重要性和复杂性。它不仅仅是一种商业行为，更是一种战略选择和文化交流。通过跨国并购，企业可以实现资源的优化配置、市场的拓展和品牌的提升，但同时也需要面对诸多挑战和风险。因此，在进行跨国并购时，企业需要充分评估自身的实力和风险承受能力，制定科学的战略规划和执行方案，以实现并购的成功和可持续发展。
《跨国并购》第一集--国家之门观后感
随着经济的发展，跨国并购越来越多。《跨国并购》这一纪录片让我深深地感受到了跨国并购中的艰难之处。第一集主要讲述中国跨国并购被美国、澳大利亚和欧洲拒绝的案例。
发达国家出于****考虑，往往对欲进入其市场的中资公司有较强的疑心，特别是国有企业。华为3次欲进入美国市场，但都没有成功。2005年，中海油并购尤尼科失败，2009年，“ 中国西色国际 ” 收购美国金矿等都是有着与华为一样的经历。
还有许多来自**的抵制，很多企业都不陌生。早在10年前，中远集团就来到洛杉矶长滩购买一座废弃的军用码头。长滩有美国最大的集装箱港口。如果我们能够成功地获得这个港口，这将是中远迈向全球化的重要一步。
企业在跨国并购过程中，不仅仅要学会和**打交道，更重要的是要通过**的审查。索尼收购哥伦比亚时，森田昭到了时任美国国务卿的基辛格。他在确保索尼并购成功和减少**反对方面发挥了关键作用。
最后，索尼买下了哥伦比亚电影公司。
对于许多从事跨国并购的企业和投资者来说，目标国可能出现的**抵制、国家审查甚至国会参与，就像一扇门，诡异、神秘、无形、强大。总之，想要进入海外市场，成功的进行跨国并购是多方面同时进行的，不仅要和**打好关系，还要在**中有一定的潜在力量，所以在未来要实行跨国并购，我们一定要克服各方面的障碍。
《跨国并购》第二集-美丽的**
在跨国并购的第二集美丽的**中，使我感受到了，李东生的观点“我们必须要有我们自己的跨国企业，我们这一代的人应该要勇于实践，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人”。全球每年有数十万的跨国并购活动。每次并购背后都是一个充满希望的梦想。然而，这些梦想能否实现是一个巨大的问号。
跨国并购不仅带来了完美的结合，也带来了很多微笑后的苦涩。塔伦·赫纳哈佛商学院教授认为“你可以想象得到，这是非常微妙的。在短期内，人们有那样一种动机 ，对于所有的问题不是看得那么透彻，因为他们想展示出兼并和收购非常具有吸引力，但这不是一个好主意 ，因为随着收购的到来，他们会发现存在这样那样的问题。
”斯蒂格利茨：当一个国家的某公司买了另一个国家的某公司时，伴随而来的挑战就是 ，你如何将一套模式 ，很好地运用在你所购买的公司上。研究日本经济多年的盛一发现，在上世纪80年代末日本企业海外并购浪潮中，这种乐观的动机随处可见。
跨国并购失败率高达70%，几乎是风险最大的商业活动。（并购）成功的比例不是很高，而在跨国并购中会更加低，然而还是有着数不清的企业在这种艰难的环境中选择了跨国并购这一道路。虽然跨国并购困难重重，但人们不会阻止。只要有美好的希望，人们就会向这个希望迈进。
《跨国并购》第三集-两种文化
在人们的认知中，1+1>2，也就是人类的这一认知，让无数企业走上了跨国并购这一道路，然而，这条梦想中的捷径却是充满着坎坷与荆棘，太多的企业没能完成它们最初的梦想。跨国并购可以并购企业，但不一定是完善的企业文化和社会文化，这就注定了跨国并购会存在70%的失败。
列举了吉利并购沃尔沃和联想并购ibmpc的两个案例。
当时，吉利很有希望买下沃尔沃，但工会的立场就是不欢迎中国人，由1800位工程师组成的沃尔沃轿车工程师工会，仍然希望公司由欧洲人来领导，因为他们更了解沃尔沃的文化。由于中西方文化差异巨大，为了减少短期摩擦和企业文化差异带来的冲突，吉利的做法是充分保留沃尔沃的文化。
文化差异体现在许多细节上。联想集团首席运营官罗瑞德表示，中美同事开会时，美国同事会非常积极；中国同事则显得比较保守。要收购一个有着完全不同背景、语言的公司时，不仅有着国家文化方面，还有公司文化层面，这就更加重了困难。吉利的做法是完全保留沃尔沃的文化，而联想则是整合。
如今，联想将外来文化与联想的核心价值观相结合，形成了更加开放的“新联想文化”，其核心是言行一致，尽力而为。
1998年，，最终以失败告终。
在跨国并购中，文化冲突是整合面临的一个巨大问题。企业有自己的选择和考虑，但无论如何，这将是一条充满荆棘的危险之路。对于文化差异，除了沟通和理解，更重要的是在并购前做好一切准备。这些都是商业礼仪的原则，在跨国并购中应该遵循这些原则才能取得更好的成功。
《跨国并购》第四集-棘手的人事
第四部记录片关注两个人事问题，即澳优收购荷兰霍普凯和tcl收购法国汤姆森。第一，并购后高管离开，哈佛的调查说，跨国并购5年之后会有高达58％的高级管理者离开公司。美国密歇根大学的一份研究报告指出：
并购后的人才流失率是正常水平的12倍。第二，针对普通员工的减员增效实施困难，所在国除了法律还有潜规则。
中国冶金阿根廷公司接手该铁矿五年来，已有中高层管理人员离职。高管离职的原因是担心管理模式和管理团队的变化，担心中国员工更换职位。他们有的人是辞职离开的，有的人是公司辞退的。在并购过程中，薪酬是留住人才的一部分，还有很多工作要做。
在组织整合的全过程中，组织结构的合理性、管理风格的适应性和调整性，在整个过程中，都有逐级变化的管理和沟通，这其实是一项综合性的系统工程。
打造一个优秀的管理团队，是企业经历跨国并购洗礼后的首要工作。但是对于企业来说，人力资源整合相比于经营整合、管理整合、技术整合等要困难得多，因为它涉及到个体心理、价值观念、文化风俗以及法律法规等多方面的无形因素。
1997年，宝马汽车将劳斯莱斯收入囊中，但由于双方管理方式等冲突，大量核心人才、高层管理人才纷纷出走，寻求更好的前途。最终的结果就是宝马卖掉了劳斯莱斯。
跨国并购后的人力资源整合更加复杂与艰难 。每个企业面临的问题不同 ， 处理的方式和方法自然也各有所长 ， 回望那些曾在海外并购道路上走在前列的先行者，无论坎坷还是平坦，顺利还是波折，留下的都弥足珍贵。
《跨国并购》第五集-资本纽带
在2007年，中国湖南的企业——中联重科一举胜出，成功的并购了意大利混凝土机械制造企业西法公司。中联董事长詹纯新联合赵令欢一起进行了并购计划，他认为大家形成一个利益的共同体，建立一个平台，这样才能够更好的发挥弘毅投资这种国际化运作上的一些经验。
赵令欢在于詹纯新的交谈中表明一定是动机要纯正，企业要走国际化道路，要开始收购外国企业，是为了虚名还是为了企业发展的必然和必要。詹纯新说服了赵令欢，于是两股资本紧紧地交织在了一起冲向同一个目标，他们不仅保持高度一致的方向，而且能相互借力。就这样成功的完成了跨国并购。
而丁建生和赵兵等人的历程却并不是十分的顺利，他们在匈牙利不仅不被重视，而且还被赶了出来。但是他们的坚持不懈使得他们最后还是成功的完成了跨国并购。
买下企业只是是万里长征第一步，在收购结束后，接下来要面对的，是两个完全不同的企业如何做到1+1大于2的问题，这也是跨国并购中出现的最常见的问题。就在中联重科收购西法刚刚结束时，2008年的一天，去往公司的詹纯新接到一个**，西法遭遇了有史以来最大幅度亏损。为了解决问题，弘毅投资作为中联重科第二大股东，进入中联以后，从2005年到2010年，企业收入增长了10倍。
中联重科与西法的顺利融合，帮助西法快速走出了金融危机的泥淖。也就是这些事情让沃夫冈认识到，当中国人想做一件事的时候，他们会想尽各种渠道，竭尽全力，他们从来不会放弃目标，也正是这一优点使得中国的企业不断地获得成功。
《跨国并购》第六集-必由之路
并购美国哥伦比亚电影公司，让索尼成功登陆美国，它的产品也开始全面抢占美国市场，在美国最大的电器连锁商场百思买，索尼产品独领**。索尼是全球知名电子产品制造商，哥伦比亚是好莱坞八大制片商之一。两家看似毫不相干的企业，走到一起，无论是在外界，还是索尼公司内部，都引起了轩然大波。
松下与索尼一场持续了十四年的商业大战，在1988年，beta录像机退出了民用市场，以索尼全面失利而告终。索尼的这场惨败让盛田昭夫深受震动，他清醒地认识到，未来竞争中如果不被打倒，就绝不能只做技术的领导者，于是便有了对于哥伦比亚的跨国并购。在2005年，索尼又再度出击好莱坞，买下米高梅电影公司，同时收购了数千部电影版权。
联想集团在国内市场受阻，国际市场又进不去。此时，全球排名第三的ibm传出消息，有意将连年亏损的个人电脑业务出手，于是这就成为了联想企业的一个成长的机会。在2004年，经过十个月反复权衡和谈判，联想终于成功收购了ibm的pc业务。
进入二十一世纪，越来越多像联想这样的身影出现在跨国并购中。2004年到2010年，中国企业累计跨国并购金额达到877亿美元，中国已经成为全球第五大对外投资国。跨国并购，悄然改变着中国企业的成长方式和中国经济的结构。
跨国并购实现着企业的商业梦想，跨国并购也实现着企业家的职业理想。
《跨国并购》第七集-中国机会
在这集中讲述了中国复星集团与地中海俱乐部，以及中国中远集团同比雷艾夫斯港口的跨国并购案例，告诉我们中国企业需要在全球范围内寻找自己的发展机会。
中国企业通过跨国并购来推进国际化战略，具备系统的有利条件。但是通过目前中国企业跨国并购的实践案例而言, 中国企业的跨国并购仍具有相当强的探索型特征，中国企业在跨国并购中面临机遇和挑战。比如说，中石油等三大石油集团，海尔、tcl 等混合型企业, 万向等私营企业, 都在跨国并购方面有着卓越的表现。
对于挑战中国企业面对一浪高过一浪的跨国并购浪潮在跃跃欲试, 客观分析,中国企业在“走出去”方面, 尚有一些挑战需要克服。
随着经济全球化步伐的进一步加快，各国企业的跨国并购活动也日趋活跃，规模逐渐扩大。各国的经济联系日益紧密，相互依存、利益交融在不断地加深，全球的经济已经成为一个有机、互动的整体。微软中国董事长张亚勤说现在是中国企业很好的跨国并购机会。
因此，面对全球各跨国公司的并购活动我们要制定科学合理的应对策略，我国**部门要主动抓住这一有利时机与机遇，加快调整我国经济发展战略，完善市场机制，健全法律体系，引导和支持中国企业成为跨国公司并购主体，积极参与经济全球化环境下的竞争与合作。对于中国企业而言，既要学习全球商业运作模式，增强跨国公司并购意识，又要适当调整自身的经营发展战略，推进管理变革，以求获取更多的资本、技术和管理方法，实现跨越式发展。
观看《跨国并购》这部纪录片，对我而言是一次深刻且富有启示的视听体验。这部纪录片不仅通过国际化的多维度视角深度解读了跨国并购的经典案例，而且揭示了其背后的策略、利益冲突、文化交融与合作的复杂过程。
纪录片的每一集都聚焦在跨国并购的不同方面，从美丽的诱惑到两种文化的碰撞，再到资本的纽带，每一个主题都让人深思。例如，在“美丽的诱惑”一集中，我看到了企业为了追求更大的`市场份额和更高的利润，不惜冒着巨大的风险进行跨国并购。然而，这些并购并非总是能够带来预期的成功，有时甚至会带来巨大的损失。这使我深刻地意识到，跨国并购并非简单的买卖，而是需要深入考虑各种因素，包括市场环境、文化差异、法律法规等。
而在“两种文化”一集中，我看到了并购后文化整合的重要性。不同的企业文化可能会导致并购后的冲突和矛盾，甚至可能导致并购失败。这让我明白了，在进行跨国并购时，除了考虑经济因素外，还需要注重文化的融合和整合。
此外，这部纪录片还让我看到了中国企业在融入全球经济链条中的挑战和机遇。在全球化的背景下，中国企业需要更加开放和包容，积极参与跨国并购，学习和借鉴国际先进的管理经验和技术，提升自身的竞争力。
总的来说，《跨国并购》这部纪录片不仅让我对跨国并购有了更深入的了解，也让我对中国企业在全球化背景下的角色和定位有了更清晰的认识。我认为，这对于我们这一代正在走向世界的年轻人来说，是非常宝贵的经验和启示。
《跨国并购》这部纪录片为我呈现了一个复杂且充满挑战的全球商业世界。在现今全球化的大背景下，跨国并购已经成为企业迅速扩张、实现战略转型或获取关键技术的重要手段。然而，正如纪录片所揭示的，这背后的故事远比表面的数字交易要复杂得多。
这部纪录片以国际化的多维度视角，深度解读了跨国并购的经典案例。每一个案例都像是一个完整的故事，其中充满了策略、机谋、博弈、利益、交锋与合作。这让我深刻地认识到，跨国并购不仅仅是企业之间的交易，更是文化、价值观、战略和利益之间的碰撞与融合。
在第二集“美丽的诱惑”中，我被洛克菲勒中心大厦这一地产并购案例所吸引。这座大厦作为曼哈顿的标志性建筑，无疑具有巨大的商业价值。然而，背后的故事却远没有那么简单。三菱地产在并购后因为美国经济的低迷和沉重的财务负担而陷入困境，TCL也在并购法国汤姆逊公司后遭受了巨大的损失。这让我意识到，跨国并购并不是一条简单的财富增长之路，它背后隐藏着巨大的风险和挑战。
第三集“两种文化”则进一步揭示了跨国并购中的文化冲突与整合问题。吉利收购沃尔沃后，如何整合两个不同文化背景的企业成为了一个巨大的挑战。这不仅涉及到员工之间的沟通与合作，更涉及到企业战略、价值观和文化理念的整合。百分之七十的企业在并购后没有实现期望的商业价值，其中百分之七十失败于并购后的文化整合。这让我深刻地认识到，跨国并购不仅仅是资金的交易，更是文化的融合。
观看这部纪录片后，我对跨国并购有了更深入的了解。它不仅仅是一种商业手段，更是一种战略决策和文化交流。在全球化的'大背景下，跨国并购将越来越成为企业发展的重要途径。然而，如何在这个充满挑战和机遇的领域中取得成功，将需要企业具备高超的战略眼光、强大的整合能力和深厚的文化底蕴。
总的来说，《跨国并购》这部纪录片为我提供了一个全新的视角来审视跨国并购这一复杂而有趣的商业现象。它不仅让我了解了跨国并购背后的故事，更让我对全球化背景下的企业发展有了更深入的思考。我相信，这部纪录片对于那些正在考虑或已经进行跨国并购的企业来说，将具有极高的借鉴价值。
为了应对政治风险。必须加强与东道国**的沟通，制定灵活的并购战略。跨国并购的成功与否很大程度上与东道国**的态度有关，因此可以采取多种渠道对东道国**、公众和**进行适度的沟通和游说，使之充分了解我国企业的并购动机、背景，尽量消除误解和偏见。
比如中远集团董事长魏家福单刀赴会，直接来到《华盛顿时报》，正面接受记者的质疑，得到了良好的效果。该报纸客观报道了对魏家福的采访，在这份《华盛顿时报》上，中远的故事被放在了醒目的头版头条，文章的标题是：“中远，我们的目的只是盈利。
”魏家福的这种做法赢得了美国人的尊重。
通过外交渠道、两国民间友好机构或目标公司所在国有影响力的政治人物等，我们可以获得东道国**的理解和支持，为跨国并购方提供宽松的政治环境。例如，索尼收购哥伦比亚电影公司时，森田昭夫就找了一个专业的管理团队进行危机公关。在一个巨大的甲板上，团队为盛田昭子安排了盛大的私人午餐，并邀请了好莱坞导演和明星，如斯皮尔伯格、达斯汀·霍夫曼和朱丽娅·罗伯茨。
盛田昭夫在美国生活了一段时间，所以他积累了一些人脉，交了很多朋友。以这样开放的态度，盛田昭夫悄悄地改变了人们对日本企业的敌视和抵制。
同时在收购目标公司时，可以采取渐进的方式，先以合资或合作的方式树立起良好的企业形象，待该国政策宽松时，再考虑并购问题；也可以先不进行全资收购，而是进行控股性收购或接近于控股性收购，待条件成熟后再进一步并购；还可以利用目标公司所在国的一家合资企业作为跨国并购的**者，以规避东道国**或当地**的干预。
二、文化差异风险
在第三集跨国并购中，两种文化分别列举了两个案例：吉利并购沃尔沃和联想并购ibmpc业务部门。当时，吉利很有希望买下沃尔沃，但工会的立场就是不欢迎中国人，由1800位工程师组成的沃尔沃轿车工程师工会，仍然希望公司由欧洲人来领导，因为他们更了解沃尔沃的文化。由于中西方文化差异巨大，为了减少短期摩擦和企业文化差异带来的冲突，吉利的做法是充分保留沃尔沃的文化。
文化差异体现在许多细节上。联想集团首席运营官罗瑞德表示，中美同事开会时，美国同事会非常积极；中国同事则显得比较保守。要收购一个有着完全不同背景、语言的公司时，不仅有着国家文化方面，还有公司文化层面，这就更加重了困难。吉利的做法是完全保留沃尔沃的文化，而联想则是整合。
如今，联想将外来文化与联想的核心价值观相结合，形成了更加开放的“新联想文化”，其核心是言行一致，尽力而为。
为了应对文化差异。首先要深入了解外国的法律法规和风俗习惯。在欧洲，工会的力量极为庞大，甚至可能成为影响企业发展的重大因素，，所以企业一定要深入了解外国的法律法规，尤其是劳工法和社会保障法，实现法律的无违和社会风俗的遵从，同时积极履行社会责任，树立良好企业形象。
要充分认识我国与东道国的文化差异，实现文化包容。处理差异，首先要做好差异的理解和调查，然后根据差异之定不同的措施，保证企业经营的连续性和健康性，求同存异，努力改变和缩小两者的差异。在欧洲，企业员工***按时上下班，没有加班观念，同时根据**教的约束，星期天不能够上班，而中国人就没有这一点，这一点为西方人所不能理解，我国企业跨国并购一定要考虑到外国文化宗教的特点，充分尊重差异，能够改正的就要改正，能够包容的就要包容。
在跨国企业并购过程中，首先要注意差异，然后要尊重可容忍的差异，最后要找到平衡点，确立基本价值观，求同存异，实现共同发展。
三、人力资源整合风险
跨国并购第四集棘手的人事。第四部记录片关注两个人事问题，即澳优收购荷兰霍普凯和tcl收购法国汤姆森。第一，并购后高管离开，哈佛的调查说，跨国并购5年之后会有高达58％的高级管理者离开公司。
根据密歇根大学的一份研究报告，并购后的人才流失率是正常水平的12倍。第二，针对普通员工的减员增效实施困难，所在国除了法律还有潜规则。
中国冶金阿根廷公司接手该铁矿五年来，已有中高层管理人员离职。高管离职的原因是担心管理模式和管理团队的变化，担心中国员工更换职位。他们有的人是辞职离开的，有的人是公司辞退的。1997年，宝马将劳斯莱斯收入囊中。但由于双方管理方式的冲突，大量核心人才和高级管理人才纷纷离开，寻求更好的未来。
最终的结果就是宝马卖掉了劳斯莱斯。
应对人力资源整合风险，首先要熟悉东道国的劳动人事政策和工会组织在跨国并购前期，企业就应该着手了解东道国的劳动人事政策，分析这些政策对人力资源管理的影响，同时，应与国际劳动组织保持沟通和联系，以了解有关信息和国际承认的惯例。此外，还要学会与东道国工会打交道，为并购后实施人力资源整合措施（如裁员措施）铺平道路。跨国公司处理与东道国工会关系的一般原则是关心和改善工人的生活和工作条件，注意与工会组织的沟通，协调与工会组织的关系。
此外，避免与政治团体或宗教机构控制的工会打交道；如果可能，尽量与地方工会而不是全国工会谈判。
其次还应该对东道国企业员工进行有效激励跨国并购中要对东道国企业员工采取各种有效的激励措施，这会在缓解压力、增加信任的同时，使跨国并购带来的混乱和各种不确定因素转化为推动企业摆脱“困难”的动力，留住关键人才，增强其主动性，积极性和创造性。
《跨国并购》这部纪录片以国际化、多维度的视角深入解读了跨国并购的经典案例，为我们揭示了跨国并购背后的策略、利益、博弈与合作。作为一个正在融入全球经济链条的中国观众，我深感这部纪录片具有很高的借鉴价值。
首先，这部纪录片让我深刻认识到跨国并购并不是简单的企业扩张或资本运作，而是涉及到文化、法律、经济等多方面的复杂问题。在并购过程中，不仅要考虑目标企业的商业价值，更要考虑并购后的文化整合、法律合规和资源配置等问题。这也是许多企业在跨国并购中失败的'原因之一。
其次，纪录片通过具体案例展示了跨国并购的风险与挑战。例如，TCL并购法国汤姆逊公司后，由于文化整合失败和市场环境变化，导致企业陷入困境。这个例子告诉我们，跨国并购需要谨慎评估风险，制定科学的战略规划和执行方案，否则就可能陷入困境。
同时，纪录片也展现了跨国并购的机遇与潜力。例如，吉利收购沃尔沃后，通过文化整合和资源共享，实现了企业的快速发展和品牌价值提升。这个例子告诉我们，跨国并购可以为企业带来巨大的商业价值和国际竞争力，但前提是要有科学的战略规划和强大的执行力。
最后，我认为这部纪录片对于正在融入全球经济链条的中国企业具有很高的指导意义。在全球化的背景下，中国企业需要更加积极地参与跨国并购，提升企业的国际竞争力。但同时，我们也要清醒地认识到跨国并购的风险与挑战，制定科学的战略规划和执行方案，确保并购的成功和可持续发展。
总之，《跨国并购》这部纪录片让我深刻认识到了跨国并购的复杂性、风险性和机遇性。我相信，在未来的发展中，中国企业会更加积极地参与跨国并购，实现企业的快速发展和国际竞争力的提升。
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