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古语有云：善学者究其理，善行者知其难，遇事三思而后行！车界中，明其理者，其难未可解，而知其难者，又未行其理，二象显生，诸理亦难成其就！
车界连年飙升之后，二零零四年的一声晴天霹雳，骤然击醒梦中人，车市伴着掌声掉入冰窖，顿时，诸厂商惊慌之余，营销却突显乏力，于是阵脚大乱，降价声连绵不绝，相互撕杀，惨不忍睹，最终仅有北现、上海通用、广本等几家胜出，其他均大伤元气，即使这样，消费者依然“持币待购”，其实并非他们无情，反而是厂商的“弃义”令其觉醒，汽车消费感性中透露着日增的理性。2005年，在各自的调整下，上海通用夺得了总冠军，上海大众没有任何危险
如何让车商们从扑朔迷离的时局中找到北，能看到左岸或右岸，关键时刻就需要思想的指导以及行动的引领！
思想决定行动，行动滋养思想！身处车界，《中国汽车商战》一书的作者丁树雄先生总想给业界创造点什么，或思想、或观念、或创意、或方法及工具，总希望汽车业能得到健康良性的发展，车商们能得到永续地发展。作者正是这么想也正是这么去做了，他亲自经历了车业由不济、井喷到冷市这一全过程，期间策划并参与了一些颇具影响力的区域性营销活动或事件，通过行动在一定程度为车商们的生存与发展提供了有建设性的“风向标”或“着力点”。
例如：旨在树立企业形象的广物汽贸系列广告、倡导价值交互设计的业界首次自助维修技术竞赛、专为业界培养人才的首个汽车经纪人培训班、创新渠道模式的申飞汽车网上联营、作为公关表率的aec九运会赞项目等等，这些成功的个案并不是丁君一时心血来潮所引发的，更不是一时的机缘所促成的，这里头无不凝聚了丁君创新的胆魄、引领的意识、专业的洞见和务实的精神。
由于工作的机会，我有幸见到了丁君，他对自己要求很严格。他话不多，但很有权势。他的行为不仅限于他所拥有的。谈话间足可体会其思想的精妙，有时“天马行空”，但却有理有据；有时“谨小慎微”，却意在推陈出新。
对于著书立说一事，他始终恪守这样的观念：手高于脑，无实践就无发言权，现时许多书籍被套上“行业权威”、“业内一流”，可惜“劣书风行、好书难觅”，要么搬抄理论，嫁接“经典”案例，眼睛虽明，却不深；大脑虽灵，却不实；要么案例堆砌，然而缺乏可行性的真知灼见，如此手法以愚惑读者，委实不够道义。就此，在笔者阅遍汽车营销类书籍之后，确实深有同感。
商战小说---《输赢》,《浮沉》,《圈子圈套》读后感350字
四大商战小说---《输赢》,《浮沉》，《圈子圈套》，《对决》
我觉得这三部小说是循序递进的，可能由于我先看输赢，然后看浮沉，最后才是看圈子圈套，越近的给我留下的感受越深。
粗浅的介绍一下：
输赢比较简单一些，它描述的是内耗还有销售行业中某些腐败事件，最特别的是书中介绍的销售秘诀摧龙六式。当然，我是忘的差不多了。
浮沉和其他三大商战小说比起来，就是主人公是从最底层的小前台坐起，而不是一出场就是大销售，这是这部小说的亮点。浮沉同样也涉及了内耗，还有受贿。但是，它情节设计的就比较深一些。内耗，涉及面广，有些是很琐碎的小对抗，有些则是预谋的大圈套。
圈子圈套，顾名思义，比起赤裸裸的明枪来说，暗箭最难防的嘛。小说里面有很多圈套，情节更精彩复杂，也更贴近现实社会。大赞！
摘录：
圈子圈套：
每个人在头脑里都有意无意地划分着三个圈子：自己的敌人，自己的合作伙伴，于自己无关的人。
洪钧曾经以为，他这些年其实就是在做两间事：他一边给别人设圈套，一边防着别人给他设圈套。所谓成功与失败，无非是别人没有掉进他设的圈套，以及他没有掉进别人设的圈套。现在，洪钧明白了，其实他还一直在做第三件事，他在不停地给自己设圈套，然后自己跳进去，人这一辈子都是为自己所累。
这三部商战小说的共同点就是，都是外企销售的故事，对象都有涉及到国企，受贿现象是不可避免的，还有公司内耗。这些是表面上的相同点。更深层次的体会和读后感嘛，这个难说。本来知行就不一定合一，知道了一些，但是不会运用。体会也是会不断地改变的，有些会渐渐淡忘掉，有些可能在你亲身遇到一些事后，才顿悟。即使有体会，也不一定要公之于众嘛。
总之，我推荐这三本小说。
夜市中的地摊经营者很多，有的生意火爆，每到晚上，都排起了长队，有的生意清冷，整个晚上不见一个顾客。
仔细观察，我们会发现，产品的同质化程度很高，看别人做铁板烧赚了钱，一窝蜂地涌向铁板烧，看别人卖手机壳生意不错，一窝蜂地摆摊卖手机壳……无论哪个行业，顾客认可的领导者是真正的市场领导者，牢牢占据着顾客心智的山头，以经营快餐店为例，麦当劳、肯德基深得顾客的认可，即使标榜自己的汉堡更胜一筹，也改变不了顾客的固有印象。模仿领导者，只会让经营者陷入困境。
市场规模有限，涌入的经营者越多，同质化竞争越激烈，能够从中盈利的经营者越少。与其盲目跟风，不如另辟蹊径，搞差异化竞争，各自严守自己的地盘，寻求突破。
以摆摊卖便当为例，在幼儿园附近可以绿色健康新鲜，这是家长们最为关心的，在工地附近要量大价低能吃饱，这是建筑工作人最在意的。
你很少听说哪家公司因为专注在很小的市场破产。相反，你却经常可以听到，有的公司因为过度扩张而解体。
日本综艺《松子商店》，有一期节目介绍过一位30岁白手起家的家庭主妇。从个人单打独斗到发展成颇具规模的公司，靠的是生产手提袋行的编织把手。凭借单一产品盈利并发展壮大的例子不胜枚举，几乎每个城市中，都能找到经营几十年的美食小店，从走街串巷或街头摆摊开始，凭借着一两样特色食品起家，即使后来发展壮大，也不会盲目扩大规模，
虽然无法发展成覆盖全国的企业，但是在当地有足够的影响力，实际上已经成为某一特色美食市场的领导者。现实中，很多初入市场的经营者往往反着来，肉夹馍生意刚有起色，又上了煎饼果子，冬天，又添了奶茶，夏天，又添了冰激淋……将有限的资金分散在不同的产品上，想要样样通，结果样样松。
对于初入市场的经营者而言，选好战场尤为重要，毕竟，游击战打得就是出其不意，要找到一小块足以盈利的市场。
就拿凉皮摊来说，如果把整个餐饮行业看成是大海，那么凉皮摊就是大海中的小鱼，对于麦当劳、海底捞等大鱼而言，小得足以忽略不计，难以引起关注，但在大海中同样有生存空间。
电影《商战之电商风云》是一部讲述电商行业竞争和合作的影片，通过描绘不同电商公司之间的斗争和合作，深入探讨了商业的本质和人性的弱点。
整部电影充满了紧张刺激的情节和惊险的场景，让观众感受到了电商行业的竞争和风险。其中，主角阿里巴巴和亚马逊之间的争斗最为激烈，他们不仅在价格、产品种类和用户体验等方面展开竞争，还通过技术手段和商业策略来争夺市场份额。
同时，电影还探讨了人性的弱点，比如贪婪、恐惧和懒惰等。在电商行业中，这些弱点同样存在，而且更加危险。因为电商行业的竞争和变化非常快速，稍不留神就会被淘汰。
电影还通过讲述一些商业故事，深入探讨了商业的本质和意义。比如阿里巴巴的创始人马云在电影中讲述了自己对电商行业的热爱和愿景，以及如何通过电商行业来实现自己的创业梦想。这让观众更加深入地理解了商业的意义和价值。
电影《商战之电商风云》是一部充满智慧和启示的电影，让观众在欣赏电影的同时，也学到了一些商业知识和个人价值观。
读后感：
大家好，今天我和大家分享商战这本书。这本书的作者是阿里斯和杰克鳟鱼，定位理论的创始人。有人说，《商战经》已经过时，不适合当今的市场竞争环境。其实不然，这本书虽然时隔20多年，也许市场环境的细节上发生了很多变化，但是商战的核心思想和原则常看常新，特别是在全球经济盛行的当下，这些原则比以往任何时候都显得更为重要。
当我读完这本书时，我突然明白了我多年来所知道的一些商业事件背后的战略问题。比如，成功的大众汽车想走高端路线生产百万元的辉腾，但毫无用处。这本书强调了正确战略的重要性，确实为中小企业在21世纪寻求可持续发展提供了战略模式。
有趣的是，这本书的作者认为，最好的商业书籍不是由哈佛教授或通用汽车或宝洁的人写的。而是出自一位退役将军克劳塞维茨之手，他是一位战争哲学家，他的这本1832年出版的《战争论》描述了所有成功战役背后的战略原则，他的思想和观念足足影响了后世150多年，时至今日仍然适用。他提出，虽然共产党可能会改变，但战争的两个基本要素不会改变：战略和战术。
传统的营销倡导“顾客导向”，但现在的企业每家都以顾客为导向并能满足顾客的需求，那么了解客户需求就起不到多大的作用了，但不是说没用而是起不到以前那样的关键作用了。所以目前的关键点就转为了如何竞争市场，把顾客导向转为竞争导向。例如，当时美国汽车公司的问题不在于是否以客户为导向，而在于如何应对与通用、福特、克莱斯勒以及各种进口品牌的竞争。
比如很火的共享单车，那么这么多家单车公司的竞争中谁能突出重围，关键取决于怎么去竞争了而非是否以顾客导向。因此，商业是战争，竞争对手是敌人，目标是取胜。
这本书描述了战争的两个基本原则，商业战争的四种形式，商业战争的四个案例，战略与战术的关系，以及商业领袖必须具备的素质。战争的两个基本原则是力量原则和防御优势原则。兵力原则本质就是以多打少，所以在关键性的战役上保持优势兵力才能更有胜算。
比如文中讲到的“优秀员工”谬误，管理者很容易让员工相信，即便在逆境中，企业依靠优秀的员工也能获得胜利，当然这是员工最想听到的。诚然，质量和数量都是商战不可或缺的要素。然而，数量优势势如此压倒性，它可以抵消大部分的质量卓越。
可以肯定的讲，即使是全国橄榄球联赛成绩垫底的球队，在比对方多一人的情况下，也能击败联赛中最强大的球队。曾经的巨头ibm正是以这样的原则赢得计算机大战，竞争对手有2人时，ibm就有4人；竞争对手有4人时，ibm就有8人； 克劳塞维茨提出的战争的第二个原则就是防御优势原则。经验表明，进攻方要想取得成功，至少要将敌兵力的三倍投入攻击点。
可见防御方拥有的绝对优势。
那么市场如何竞争，商战怎么打呢？接下来，我想和大家分享四种形式的商业战：防御战、进攻战、侧翼战和游击战。确定作战形式是你首要也是最重要的决定，同时作战形式取决于你在行业中所处的地位。
防御战须遵守三条基本原则，第一条原则，只有市场领导者才能打防御战，行业老大这个不是自己认为的，而是消费者心智中首先想到的品牌，比如提及可乐就想到可口可乐，提及汉堡就想到麦当劳。第二个原则，最好的防御是勇敢的自我攻击。它通过升级产品或服务来巩固自己的地位，这些产品或服务可以一直追求，但永远不会被超越。
吉列剃须刀公司就是一个鲜活的例子，当吉列的单层刀片还主导着刮须市场时，其他的竞争对手反应了过来也开始做单层刀片，很快吉列公司就推出了全球首款双层刀片，双层刀片取得的巨大成功一下子就奠定了未来战略的领导者格局，正如吉列广告所言“双刃胜于单刃”。但与此同时，市场上的单刀片却卖不出去，竞争对手却陷入困境。六年后，它推出了第一款可调双刃剃须刀，这比以前的产品优越。
后来，一种廉价的一次性剃须刀被用来对付bick的攻击，bick正准备推出一种一次性剃须刀。对于吉列的股东来说，一次性刀片的制造成本更高，销量也低于吉列的其他剃须刀。所以那些购买一次性剃须刀的人实际上实把吉列股东的血放进去了。
然而，一次性刀片仍然是一个优秀的商业策略，这使得公司无法获得一次性刀片市场，使对手的早期投资毫无用处。吉列还是持续不断的采用自我攻击战略，推出三层刀片，正因如此吉列的市场份公司额稳步上升，占领了当时65%的市场份额。自我攻击可能会牺牲短期利润，但最大的好处是有助于保持市场份额，这是所有商业战争的终极目标。
反之亦然，任何一家不愿意发起自攻的公司往往会遭受市场份额的损失，最终失去市场领导地位。比如柯达公司，在1975年发明了第一部数码相机的柯达工程师史蒂夫萨森在描述公司对他此项发明的最初反应是：“这种无胶片摄影非常好，但不要把这个东西告诉任何人”，该公司管理层没有把数码摄影视为一种颠覆性技术，放弃了自我攻击的发展机会，而这种战略失误成为了柯达衰败最后破产的根本原因。
防御战的第三条原则是，必须及时进行强攻。大多数公司只有一次获胜的机会，但市场领导者只有两次。如果市场领导者错过了自我攻击的机会，通常可以通过复制竞争对手来补救，但必须在攻击者确立其地位之前迅速采取行动。
商战发生于客户的心智中，攻击者需要花费一定的时间才能得到客户的认可并留下深刻印象，所以领导者通常有足够的时间加以**。比如当时舒适公司准备发布有史以来首款四层刀片剃须刀，吉列公司下一步应该怎么做？当然是推出四层或五层刀片剃须刀对其进行封锁。
现在让我们来看看进攻性战争的三个原则。一是主要考虑领导的主导地位。二是找出领导者主导地位的薄弱环节，集中力量进攻。三是尽可能在狭长地带发起攻击。什么是强势中的弱势呢？
就是领导者无法改变的弱点，比如后面会讲到的可乐战，可口可乐引以自豪优势是他们的瓶子外观，如果一个黑白图案上印刷的是这个瓶子外形，即便上面没有字人们也能一眼认出是可口可乐，这是他们的优势，同时他们大批量的生产了数以10亿这样的瓶子。那么他们优势中的弱势就是短期内无法改变这样的包装规格，所以百事可乐抓住了这样的机会，做了一个比可口可乐大一倍容量的瓶子，而**却是一样。广告是，五分钱可以买两种商品，百事可乐是你的选择。
而可口可乐既不能把这10亿只瓶子报废掉也不能降价，因为市场上还有几十万只五分硬币专用的自动贩卖机。随着百事可乐打了一场漂亮的侧翼战，后面慢慢的对可口可乐发起了正面进攻。后面我们会继续分享可乐战的精彩内容。
这里主要是告诉大家什么是强势中的弱势。比如不是行业第一名的租车公司安飞士在广告说：“到安飞士租车吧，我们柜台前排队更少”。
还有个广告说 “因为我们是第二名，所以我们更努力”。诸如此类。从对手的强势中寻找弱势这一点对我的启发是很大的。
四种商战形式的第三种是侧翼战，这是一种最具创新性的战略形式。第一个原则是应当在无争的地带进行侧翼战。简单来讲就是进行市场细分后寻找市场空缺。
在潜在顾客心智中建立自己的新品类。比如沃尔沃进军汽车市场时，就采用了侧翼战打出了“安全”作为自己的定位，从而获得了成功。第二个原则是战术奇袭。
在我看来侧翼战就是一场突然袭击，就是要让对手连模仿或反击的时间都不够。比如乔布斯发布的全球第一款硬盘式的*****器ipod，研发和生产过程严格保密，守口如瓶，直到其正式上市那一刻惊艳全场。第三个原则是乘胜追击巩固胜利。
打了一场漂亮的侧翼战后，就应该调动大量资源投入该项目，在领导者开始设防、跟风模仿之前，迅速让你的新产品腾飞。
最后一种商战形式就是游击战。也是有三个原则，首先需要找到一块小得足以守得住的阵地，其次无论多么成功，都不能效仿领导者，最后一旦情况有变，立即准备撤退。很好理解，游击战就是小企业的战术，保证小企业在巨头林立的市场中生存发展。
比如以劳斯莱斯为例，是汽车行业里的**游击队，当时占领了售价高达10万美元以上的市场，成为这一**位市场里的霸主。没有人想和劳斯莱斯竞争，理由是：第一，现有市场规模较小，蛋糕不够大； 第二，至少在竞争初期，劳斯莱斯具有巨大的兵力优势，他们调用所有资源来只做这一件事。
劳斯莱斯守住的这块阵地非常成功，但即便在这个细分市场做得很成功他们也不会去效仿领导者丰田汽车或是通用汽车生产中低价位的汽车，否则就是自寻死路了。所以自我定位很重要，企业战略很重要。以上四种商战形式就是企业可参考的四种战略形式。
下面我就简要分享一下可乐战，看看这些公司是如何运用这些作战形式争夺市场的，简直堪称经典案例。可乐战的主角首先是可口可乐和百事可乐。可口可乐是可乐的鼻祖，占据市场的领导者地位，打的是防御战。
百事可乐是后起之秀，要抢夺领导者位置，打的是进攻战。百事可乐的策略是先打侧翼战，用低价打击，喊出了“5分钱买两份货”的口号，抢占了一些市场，再逐步演变为正面的进攻战。但是可口可乐迅速跟进，也开始降价应对。
于是百事可乐利用进攻战的第二条原则：找到领导者难以改变的优势。可口可乐难以改变的优势是他们的流线型瓶身，于是百事可乐推出大瓶装，针锋相对。
在来往交锋中，可口可乐也做出了应对，也推出了自己的大瓶装。这时百事可乐发现，包装并不是可口可乐真正难以改变的，可口可乐真正难以改变的是他们对“正宗”的宣传，因为标榜正宗货，所以就显得老气。百事可乐于是宣传自己是“新一代的选择”，还请了当红明星做代言，标榜年轻派，成功抢占市场，得以与可口可乐并驾齐驱。
可乐市场中并不只有两大品牌，排名第三的皇冠可乐在20世纪60年代也发起过他们的侧翼战，推出了全新的健怡可乐，主打健康，大获全胜。可惜后来他们的策略不够稳定，没有遵循侧翼战的第三条原则（乘胜追击巩固胜利），被可口可乐、百事可乐夺回了市场。
在现在的时代，依然需要定位理论和商战中的原则来指导企业发展。如果大家喜欢我的分享，对商战这本书感兴趣请你不妨买回家读一下，里面的思想真的是常看常新，收获不少，由于时间关系，就先和大家分享到这里，谢谢大家！
《商战之电商风云观后感》
最近，我观看了一部名为《商战之电商风云》的电视剧，这部剧通过激烈的商业竞争，生动地展现了电子商务这一现代商业模式的魅力和挑战。观后，我深受启发并对电子商务这一领域有了更深刻的了解。
剧中主人公们都是来自不同背景的年轻人，他们有着独立思考和勇于创新的精神，他们通过互联网这一平台开创了各自的电子商务企业。这些年轻人以激情和才华，奋斗着，追求着成功和名利的目标。他们面对的挑战也是巨大的，他们要面对劣势，要与大型电商平台竞争，“与巨人战斗”的绝对不仅仅是个形容词，而是他们每天的真实写照。电商的竞争是激烈的，市场的变化是瞬息万变的，只有坚定的信念、聪明的战略和全面的技能才能在这个领域取得成功。
在剧中，我看到了一种关于电子商务的热血，它们的概念和创意脑洞大开，令人眼花缭乱。无数的创新产品和服务在他们的努力下得以诞生，他们通过广告宣传和独特的营销手法吸引了大量的顾客。这些创新无疑给我们带来了无限的便利和乐趣，但同时也说明了电子商务这一行业的无限潜力。通过互联网，我们可以获得从食品到衣物，从电子设备到家居用品等等各种产品，电子商务为我们提供了更多的选择和便利。
在激烈的竞争中，我们也看到了商业道德和诚信的重要性。在剧中，一些角色为了谋取个人利益而采取了不光彩的手段，诋毁竞争对手，蓄意损害他人的商誉，甚至涉及虚假广告等违法行为。这样的行为不仅是对电子商务行业的伤害，同时也破坏了社会的公平公正。电子商务作为一个新兴的行业，需要更多的规范和监管，有效地维护市场的良性竞争环境。
剧中也展现了电子商务发展过程中的一些问题，比如专利侵权、售后服务等。这些问题都需要电子商务企业和政府共同来解决，加强合作，提出更好的政策和措施。同时，电子商务企业也需要更加注重对消费者的权益保护，提高售后服务的质量和效率，让顾客真正享受到电子商务带来的便捷和服务。
通过观看《商战之电商风云》，我对电子商务有了更加全面的了解。电子商务不仅仅是传统商业模式的延伸，它更是一种全新的商业文化和商务运作方式。电子商务通过创新和市场的自由竞争，激发了人们的创新意识和创业精神。尽管目前电子商务行业还面临许多挑战和问题，但它的发展趋势是不可阻挡的。我相信，在电子商务这片风云之地，只要不断学习、创新、拼搏，就一定能创造更加美好的未来。
《商战》读后感1500字！
最近，“地摊经济”火了，夜市热闹了起来。在家闲了几个月的二姨夫坐不住了，打算支个摊开张。本是件好事儿，却遭到全家人的一致反对。原来，二姨夫是眼馋隔壁邻居家卖凉皮生意火爆，自己也想开摆摊卖凉皮。
二姨反对得有理有据，“人家摆摊七八年了，咱这邻里街坊都认他家凉皮，你一没技术，二没大本钱，拿什么跟人家打擂台？难不成还想花钱赚吆喝？还不如咱支个摊干点别的还能挣钱！”二姨话糙理不糙。
初入市场的经营者该如何站稳脚跟？答案五花八门。游击战战略，能够让小型企业在市场中得以生存发展，这是《商战》一书中给出的答案。
这本书是全球营销战略家艾·里斯和杰克·特劳特所著，该书从战略层面上申明大、中、小型企业应该遵循的基本原则，加入大量真实商业案例加以分析佐证。
根据《商战》一书中的分析，初入市场的经营者，想要生存发展，应该采用游击战，遵循三条原则：
找到一块小的足以守得住的阵地。无论多么成功，都不能效仿领导者。一旦有变，随后准备撤退。
我们都说商场如战场，既然是战争，就应该有战争里面的一些要素，本书重点阐述了四种常见的战略形式，如防御战、进攻战、侧翼战和游击战。并且针对每一种形式又提出三条应该遵循的战术原则，并结合实际例子对上述四大战略和十二大战术原则进行详细的讲述，而例子的选择都是与大家生活息息相关的，如可乐战、啤酒战、汉堡包战和计算机战。
防御战的三条原则为只有市场领导者才能打防御战；最佳的防御就是有勇气攻击自己；强大的进攻必须加以封锁。企业如何在纷繁复杂的市场竞争中打败对手，赢得市场，一直是企业经营者在思考的问题，遗憾的是很多优秀的企业家大多都只知积极进攻，主动开战，而很少去思考怎样防守，其实，防守也是一种打败竞争对手的利器，而自我攻击又是防守的一大绝技。
进攻战的三条原则为领导者位置的强势是重要的考量因素；要在领导者强势中找到弱点，并向这一弱点发起进攻；在尽可能狭窄的战线上发起进攻。当下对这一战略使用最为有效和高效的当属360的周鸿伟，在360推出特供机前，周鸿伟在微博上对小米手机进行轮番言论攻击，并取得巨大的成功。360对小米发起的商业战争完全准备进攻战的原则，在互联网行业做手机这个领域中，小米公司是行业内做的最成功的一家公司，在此360把战争的敌人直接选定为行业老大；小米公司有米聊、米OS和小米手机三大产品线，小米公司盈利最高是小米手机，在此360只选择小米手机，即在狭窄的战线上发起进攻，避免与小米公司其他产品发生正面战争；最后一条也是最关键的一条是360找到小米手机的弱点（产品质量不稳定、售后服务落后等）并对其弱点进行猛烈的攻击。
侧翼战的三条原则为最佳的侧翼行动应该在无争的地带进行；战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分；追击与进攻同等重要。根据产品的不同特点分为低价位侧翼战、高价位侧翼战、小型产品侧翼战、渠道侧翼战等等，比亚迪的F3轿车发动的低价位侧翼战，并取得非常不错的结果。在F3投入市场之前紧凑型三厢轿车的价格基本上在8wRMB以前，低价位使F3进入一个无争的市场空间，且比亚迪增加后续汽车型号的研发如速锐、秦、G6、G3、F6、L3、F0、S6、e6、k9等。
游击战的三条原则为找一个细分市场，要小得足以守得住；不管你多么成功，永远不要像领导者那样行动；一旦有失败的迹象，随时准备撤退。我觉的草根创业者应该更多的准备游击战，我们比较少听说哪家公司因为把力量集中在很小的市场上而衰败，相关，我们去听说有的公司因过度扩张而分裂，还有的公司在太大的地理范围、太多的市场中投入了太多的产品而衰落。
【篇一：《商战之电商风云》观后感】
昨晚看了央视财经频道纪录片《商战之电商风云》，一看就欲罢不能，昨晚看的是《品牌快跑》，着重讲述的是各大电商品牌塑造的过程，其中感触颇深，互联网时代对于企业品牌的塑造可以说是颠覆的，片中用的例子让人触动
雅戈尔一个中国本土的传统品牌，用了将近20年的时间才塑造起品牌形象，这就像我们很多传统的企业，对于品牌的塑造，往往都需要短则几年，长则几十年的时间历程，细细想来，无论是蒙牛、还是伊利、还是哇哈哈、格力这些品牌在我们的生活中存在的时间都比较长，这些品牌往往伴随着我们的成长，经历了这么长的时间才塑造起自己的品牌影响力，可是你知道吗？
雅戈尔用20年塑造起来的品牌形象和销售业绩，在xx年让一个初出茅庐的电商品牌给彻底颠覆了，它就是凡客诚品，片中用一组数据非常震撼的告诉我们，传统企业用20年建立的基业，却让凡客诚品、小米、阿芙精油、钻石小鸟等这些几年内诞生的电商品牌给彻底打败了，互联网的时代已经无法阻挡的来了，传统企业在面对互联网时的劣势已经不可避免的迅速放大，如果再不转型，后果可以预想。
片中给我的第一个启示：互联网时代，企业对于品牌的塑造时间已经大幅度的缩短了，而且企业塑造品牌的方式也不再是传统的各种广告的方式，而是依靠于用户的自发性传播，它的费用几近为零，效果却会无限放大，小米、阿芙精油、钻石小鸟、京东**无一例外全部都在采取这种方式，同时这些电商品牌也都具备一个共同的特征，那就是无论是他们的产品还是她们的服务围绕的核心只有一个那就是用户，真正尊重用户、倾听用户的声音、照顾用户的感受、融入到用户中去，很多企业整天喊着口号，用户至上，可是他们却从未真正关心过用户，举个例子：
小米手机，为什么今天会这么火，小米诞生的时间是处于中国手机发展的转型期，中国用户经历着从平板手机到智能手机的转变，一时间，大街小巷每个人手里都拿着智能手机，智能手机的品牌也如雨后春笋般的发展起来，国外巨头如三星、苹果、国产如金立、中兴、华为等品牌，在这些品牌已经深深植入市场的时候，小米作为一个新品牌，如果采取同样的方式来拓展销售渠道，必然会沦为四线品牌默默无闻，可是雷军却独具慧眼的采取了一个新的渠道去拓展市场，那就是让用户自己去参与，并且形成传播。
他是怎么做到的呢？我们姑且就看一个方面手机产品的研发，传统手机品牌进行产品研发的时候，只是针对产品本身去研发，用产品去揣测用户的需求，或者去创造用户的需求，可是小米却不是这样做，小米的产品研发部门的身份并不像其他品牌一样是一个冥思苦想者，而是很聪明的变成了一个倾听者，小米的产品由始至终都是一个以真正用户的需求为研发导向，不得不说这是一个极其聪明的决定，小米的产品研发不仅仅是倾听使用者的意见或建议，最绝的是让用户亲自参与产品的研发，甚至连小米手机的系统编程都是由用户完成的，这不仅仅大大降低了产品的研发周期，更让产品和用户之间的距离变得更加近，这样的产品怎能不受用户欢迎呢？怎么不迅速抢占市场的份额呢？
以用户为导向这就是很典型的互联网思维。
极致的用户体验也是小米赖以生存的法宝：小米手机每周都会更新程序，可小米更新的并不仅仅是程序的bug，更是为用户着想，去更新用户想要更新的东西，比如，小米用户感觉手机在进行录音的时候如果有**打进来，那么手机就会自动停止录音，用户感觉这样的体验很不好，于是就向小米的产品研发部分进行了意见提交，按照一般品牌的理念，这不属于产品的质量问题，最多就是安慰下用户完事，可是小米却把用户的体验当做头等大事，在下一次的更新时，就把这个问题完美的解决了，用户怎能不为之尖叫？怎么能不为之疯狂？
怎能不成为小米的忠实粉丝？原因很简单，因为小米真正重视用户的体验和需求，而这却恰恰是众多传统企业从未想过的问题，天天喊着用户至上，他们照顾的只是用户的情绪，而不是用户的需求，这就是最大的差别！而这个差别在现在的时代，也是致命的。
事实上小米的法宝还不仅仅是这几招，纵观这些电商品牌，你会发现，他们无论采取的什么招式，全部都在围绕一个核心，那就是用户本身，他们已经从以产品为核心转变为以用户为核心，无论是产品还是服务全部从用户的体验出发，我想这将是现今互联网时代的一个核心代名词，而它也值得我们每个人深深地思考和反思。
【篇二：商战之电商风云观后感】
当我看过《电商风云》以后我突然感觉到中国互联网从90年代被人们了解到现在的火爆，中间残杂多少代人的辛苦和付出。下面我就稍微写写我看到节目以后的感想吧。
开片少数民族的传统生活引入现代电商概念和发展，虽然说这个小故事是整个第一集的主线切入，但是就我看来却有不同的感觉，我感觉这样切入虽然不错但是貌似是缺少了一种带有学术性质的严谨性和标题的切合度也不够。好了，这些细节姑且不论。整个故事里对我触动最深的就是马云老师在初期推销自己产品的时候，我大学毕业也是从事的销售业务工作，看到马老师当时遇到的困难与我之前的经历何曾相似，磕磕绊绊的语言讲解着自己的产品，别人却冷漠对之。
这样的一幕仿佛把我带回了自己第一次面对客户的时候，那种紧张那种不自信，然而遭遇相似却延伸出了两个人截然不同的命运，当我还在庆幸自己跳出业务区坐上办公桌的时候，我却没想到之前一个和我遭遇相同的人现在却带出了属于国内业界辉煌的大集团。不得不感叹，人生的境遇要成功就要选好路口的十字道，向左走向右走的差别可能会很大很大。
其实**主要是讲述了国内传统的一种模式向另一种模式的转变，看过之后我不的不感叹，互联网的出身虽然很短，但是却超出所有人的预期快速的发展起来，直到今天已经能够充斥现在传承千万年的传统营销。我是一家木门企业的电子商务人员。虽然我做生意的时间多，接触木门行业的时间少，但我还是感受到了木门行业的转型。从传统的经营市场到现在的网络销售大战，每一个木门品牌都在网络上打了一场**战，使得原本的木门行业也开始了一场血战。
【篇三：纪录片《商战之电商风云》观后感作文】
《商战电子商务》是**电视台两个财经频道昨晚播出的节目。当我看过以后我突然感觉到中国互联网从90年代被人们了解到现在的火爆，中间残杂多少代人的辛苦和付出。下面我就稍微写写我看到节目以后的感想吧。
开片少数民族的传统生活引入现代电商概念和发展，虽然说这个小故事是整个第一集的主线切入，但是就我看来却有不同的感觉，我感觉这样切入虽然不错但是貌似是缺少了一种带有学术性质的严谨性和标题的切合度也不够（谨代表个人建议）。好了，这些细节姑且不论。整个故事里对我触动最深的就是马云老师在初期推销自己产品的时候，我大学毕业也是从事的销售业务工作，看到马老师当时遇到的困难与我之前的经历何曾相似，磕磕绊绊的语言讲解着自己的产品，别人却冷漠对之。
这样的一幕仿佛把我带回了自己第一次面对客户的时候，那种紧张那种不自信，然而遭遇相似却延伸出了两个人截然不同的命运，当我还在庆幸自己跳出业务区坐上办公桌的时候，我却没想到之前一个和我遭遇相同的人现在却带出了属于国内业界辉煌的大集团。不得不感叹，人生的境遇要成功就要选好路口的十字道，向左走向右走的差别可能会很大很大。
其实**主要是讲述了国内传统的一种模式向另一种模式的转变，看过之后我不的不感叹，互联网的出身虽然很短，但是却超出所有人的预期快速的发展起来，直到今天已经能够充斥现在传承千万年的传统营销。我是一家木门企业的电子商务人员。虽然我做生意的时间多，接触木门行业的时间少，但我还是感受到了木门行业的转型。从传统的经营市场到现在的网络销售大战，每一个木门品牌都在网络上打了一场**战，使得原本的木门行业也开始了一场血战。
如今各大知名木门品牌在电字商务上的投入多的不可估计，网上的信息战也开始无声息的变的更激烈。这个**发信息，那个**发博客，就像我做木门生意推广一样，我在网上发了很多木门广告。虽然也接到咨询**，但是听到我们公司时候却都很茫然，最后的合作也不了了之了。
所以我想说，没有必要有大量的**信息，而且其本身的技术和质量也非常重要，不是吗？越写越感觉自己的文笔差，看来要锻炼下自己的写作能力了。
电子商务，是每一个传统行业都不可忽视的，但要注意电子商务的同时不要忽视自身产品或服务的质量。尤其是传承了几千年技术的木门行业，更是无法放下。
【篇四：商战之电商风云观后感】
大型纪录片：《商战电子商务》是**电视台两个财经频道昨晚播出的节目。当我看过以后我突然感觉到中国互联网从90年代被人们了解到现在的火爆，中间残杂多少代人的辛苦和付出。
下面我就稍微写写我看到节目以后的感想吧。
开片少数民族的传统生活引入现代电商概念和发展，虽然说这个小故事是整个第一集的主线切入，但是就我看来却有不同的感觉，我感觉这样切入虽然不错但是貌似是缺少了一种带有学术性质的严谨性和标题的切合度也不够（谨代表个人建议）。好了，这些细节姑且不论。整个故事里对我触动最深的就是马云老师在初期推销自己产品的时候，我大学毕业也是从事的销售业务工作，看到马老师当时遇到的困难与我之前的经历何曾相似，磕磕绊绊的语言讲解着自己的产品，别人却冷漠对之。
这样的一幕仿佛把我带回了自己第一次面对客户的时候，那种紧张那种不自信，然而遭遇相似却延伸出了两个人截然不同的命运，当我还在庆幸自己跳出业务区坐上办公桌的时候，我却没想到之前一个和我遭遇相同的人现在却带出了属于国内业界辉煌的大集团。不得不感叹，人生的境遇要成功就要选好路口的十字道，向左走向右走的差别可能会很大很大。
其实**主要是讲述了国内传统的一种模式向另一种模式的转变，看过之后我不的不感叹，互联网的出身虽然很短，但是却超出所有人的预期快速的发展起来，直到今天已经能够充斥现在传承千万年的传统营销。我是一家木门企业的电子商务人员。虽然我做生意的时间多，接触木门行业的时间少，但我还是感受到了木门行业的转型。从传统的经营市场到现在的网络销售大战，每一个木门品牌都在网络上打了一场**战，使得原本的木门行业也开始了一场血战。
如今各大知名木门品牌在电字商务上的投入多的不可估计，网上的信息战也开始无声息的变的更激烈。这个**发信息，那个**发博客，就像我做木门生意推广一样，我在网上发了很多木门广告。虽然也接到咨询**，但是听到我们公司时候却都很茫然，最后的合作也不了了之了。
所以我想说，没有必要有大量的**信息，而且其本身的技术和质量也非常重要，不是吗？越写越感觉自己的文笔差，看来要锻炼下自己的写作能力了。
电子商务，是每一个传统行业都不可忽视的，但要注意电子商务的同时不要忽视自身产品或服务的质量。尤其是传承了几千年技术的木门行业，更是无法放下。我公司一直秉承这一传统，欢迎广大客户帮助提出一些意见或建议。
【篇五：商战之电商风云观后感】
中国电子商务第一人不是马云，而是老榕的8848。在国家互联网基础极低的情况下，没有电子商务。老榕成了先烈。接着是马云，他的起步并不顺利。起初，他更像一个胡说八道的流氓。
但随着时代的发展和马云的不断探索，电子商务应运而生。这里想提一个马云的平台免费。
中国人最爱占便宜，只要能占便宜无论大小大家都争先恐后。当初，马云为阻击强大的易贝，剑走偏锋，又幸运的找到雅虎这个好伴侣在后方支持。至于平台免费，现在很多电子商务公司都在模仿。他们认为有了客户群，就会有利润。我不认为马云的策略是模仿的。
首先，当时电商还处于懵懂阶段，国民对电商互联网业也不了解，当时条件不具备电商的形成，它只是个启蒙阶段，第二，平台免费成本低，竞争对手少。不用像现在这样，大家为了知名度、为了流量、为了早日占据有利市场打垮对手，那钱都不叫花那叫烧好吧。
所以，我说，成功不可复制，成功需要天时地利人和，就像赫拉克利特说的：人类不可能两次踏进同一条河流。英文为：
no、man、ever、steps、in、the、same、river、twice。天时地利都过去了，人再一样也不可能。
还有一个品牌快跑，大家为了品牌为了知名度，真是使劲各种高招，有帅哥送花的，有穿恐龙送快递的，有注重客户体验的。但是我感觉这就像烟花，她再炫丽也只能是一瞬间，烟花散尽，最终还是要回归产品和价值上的，烟花有烟花的作用，吸引用户；但是一味注重烟花就有点偏离主题了。这里说的是陈年的凡客和雷军的小米。
陈年在节目中说道，在凡客最初成功的时候，大家有点飘飘然了，不注重产品，不关注客户感受，导致凡客的没落。但是现在陈年又回归到注重产品和价值这件事，对我的启发是，人任何时候都不能飘飘然，最终能赢得客户的是真心关注用户感受，产品的价值，能体现用户存在感的产品。保持对老用户的粘性，依靠口碑宣传比任何烧钱的广告都靠谱。
小米电商成本，节目里，各个电商大佬不止一次的说，电商的成本比线下便宜。这个理论我想保留，这一点，我认为有点片面或者夸大，尤其在现在，电商的存活就靠流量，大家为了引流各种广告，各种推广，各种**战，物流成本、人力成本。我认为也许比线下便宜，但是应该没大佬们说的那么多。
感觉有水分。
资本之战。最后一集说到了资本，节目最后也说，看似表面的电商大战，其实是背后资本的较量，没有后面的这些资本就没有电商的今天以及未来，在冲杀电商的这条道上，据说冤魂很多，貌似央视就提了一点，现实要远比节目描述的残酷。我想yy的是猫狗大战，本人一直比较崇拜马云，感觉马云是玩战略的，每一次出击都是在引领电商的发展。
为人也比较仗义正派。像最初布置的支付宝，后来的余额宝，撬动国有大银行的制度优化啊（改革不大可能，国家是不会放权银行完全市场化的），也从来没有什么花边新闻。那个东哥吧，借助奶茶妹炒京东，实在没必要，之前还说人家马云的公关团队污蔑，真相大白之后，马云一个字都没说。
京东还把吉祥物改成狗，这明显司马昭之心人皆知之啊。
京东和阿里巴巴背后的资本都很强大，两人对资本的控制也都做的非常智慧，股权比例什么的控制的也比较好。但是我仍然隐隐约约的感觉到，阿里巴巴这边是一个战略接着一个战略，他有试验的有烧钱抢市场的，但是他还有雷打不动肯定赚钱的，就像马云有一大推孩子，有负责挣钱**家庭消费的，有为了面子抢占市场的，有负责创新开拓未知领域的，而且不树敌，不主动发动战争。而京东那边更像一个庞兹**。
东哥在节目里说的只是销售额，绝口没提利润。不管你有多大的销售额，最终没有利润**，或者说你的利润跟你的物流成本中和是负的，总感觉不那么靠谱。再说，京东的孩子屈指可数，马云呢？
什么电影、房地产、文化、金融都有参与。肤浅感觉不在一个量级上，刘强东还到处挑起战争，跟当当，跟苏宁，跟国美，你看人家马云，不应战。
依稀还记得去年的6、18电商大战，都是刘强东挑起的，感觉像是在挖坟。马云是谋求生态圈，大家共赢，而刘强东更像是冲杀战场的将军，你死我活。真想送东哥一句话：
no、zuo、no、die啊！
商场如战场。鄙人略看过一点孙子兵法，兵法上说：
凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮。则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。
所以说，商场如战场，表面看是**战、渠道战、用户战、物流战、品牌战，说白了是整个组织机能的运营战，哪一环节跟不上都能导致全盘皆输，留下来的是将军，但是战争结束了吗？有人说，站在历史年代的长河上看，和平只是战争中的一个暂停符。
最后，向这些个商业战士们致敬，你们促使了社会的进步，无论是否能战到最后，只要参与都是勇士。
说教材，有些夸张。但的确是有很多的东西可以学，这些东西描述的**一点就是勾心斗角，勾心斗角是个贬义词，让人觉得世态炎凉。
但是若站在某一方来看就是斗智斗勇，如当年毛主席就是和委员长斗智斗勇后才取得了新中国的胜利。
和第一本的《圈子圈套》不同的是，这是一本以女性为主角的商战纪实小说。她对女性的方方面面都有经验指导：炮灰、性骚扰、工作、压力等等。
尔虞我诈不再是遥远的触手不及，而就在眼前发生。
经常有人以性格决定论来判断一个人是否适合做销售，我对这点不是很赞同，因为有志者事竟成，性格不是天生的，都是后天培养起来的，所以性格是可以改进的。改进不是从同质变为同质，而是朝着预期的方向改变。而事实证明，世界上大部分的成功的销售都是性格偏内向的，这点的好处就是容易静下心来分析准备，比其他人更多的有了前进的动力，我们公司几个做销售好的，平时也不怎么说话。
而当真正需要做大事时必须要耐的了寂寞，当看到老总或者其他总监一个人安静的默默的在那里坐了一天看资料，准备方案，所以世界上大部分的老板也是比较安静的。
下面的故事从一个新手小销售开始，虽然直白，但逻辑清晰，分析透彻，很好看。以前听同事讲故事，最多只有情节，没有分析，有时还要讲的隐晦，经常听不出个所以然。看罢此书，才会感叹一声，啊，原来如此。
作者真是个聪明的女孩。我听说她现在是一家公司的总裁。聪明人写的书，只有好书才有自己的相关经验，所以读起来很有意思。随手写下这几行字，顺便纪念一下那段好时光。
回来后要推荐某人看看，当然很多现实和道理没有体验过是无法知道的，提前打个照面，有个心理准备也好。
《浮沉》讲述了一个外企女孩乔莉通过自己的努力，由前台到秘书再到销售，一步步走向成功的故事。整个故事看起来极度真实，在外企工作的人，尤其是从事it行业的，更是从这本书里找到了极大的共鸣，周围甚至有人宣称，这是一部职场的教科书。
《浮沉》的架构十分庞大，构思却相当缜密，而叙事的手法却细腻如发。如果说细腻是女性作家的独特才华，那么如此宏大的结构和缜密的思维真的让我大吃一惊！整本书在以外企赛思中国为主要舞台外，还讲到了正在改制的国企晶通电子复杂的背景和人际关系、赛思的对头公司sk和瑞恩，以及合作的鑫鑫会务公司、大代理商等，人物关系错综复杂，职场商场风云变幻，虽然是很厚的一本书，却一点也不拖沓，情节自始至终都很紧凑，引人入胜，富有时代气息。
而“职场生存小说”这个概念，在当今，更是能够引起人们的广泛兴趣和认同。尤其是对于那些即将工作的人，或者出生于上是即七八十年代的职场迷茫者，更需要有这样一本书来提供一些有用的经验和指导。
《浮沉》最大的亮点就在于它对职场的刻画十分到位，入木三分。
乔莉刚转做销售，就接到了一个价值7亿元的大单。初生牛犊不怕虎，她把问题想得过于简单，对困难估计不足，很快就遭遇了挫败，就在她刚重新鼓舞起斗志准备好好配合陆帆攻关时，却又遭遇了邮件事件。在赛思内部的政治斗争中，她被选为新任副**的炮灰。
在这场似乎无可挽回的败局中，乔莉抖擞起精神，聪明而果敢地行动起来，最终反败为胜，为自己保住了晶通的项目。然而邮件事件并没有就此结束。直到经历方为军事件，乔莉极力隐瞒真相，她缺乏团队协作精神的缺点暴露，读后感《》。
经过陆帆和父亲的教育和引导，朱莉真正明白了团队合作的重要性和做炮灰的价值。在团队中，需要有人做出牺牲，牺牲自我，才能保住整个团队，最终实现自我。
外企工作场所内外的人际关系非常复杂。如何把握与同事相处的平衡，与上下级相处时应注意什么，如何与合作公司的人打交道？这些都是每个进入外企工作场索的人必须思考的问题。《浮沉》里总结了很多很好的职场规则，比如同事不是朋友，也不是敌人；不在其位不谋其政；等等。
乔莉和市场部的女职员瑞贝卡之间的关系忽近忽远、忽友好忽冷淡，真实展现了同事友情的双刃性特点；乔莉与销售总监陆帆、琳达与副总欧阳贵、翠西与市场总监薇薇安、薇薇安与副总施蒂夫，都属于下属与上司的关系，但相处的方式各有特色；副总裁欧阳贵恩威并施，逼迫代理商张亚平站到自己这一边，则让我们观摩到一场“魔高一尺、道高一丈”的精彩对决。
除了工作经验，还有很多销售经验，对于从事销售工作的人来说，值得学习。陆帆对朱莉的第一个问题是：卖软件和卖冰棒有什么区别？
起初这个问题令人困惑，但它指出了销售工作的本质。你知道成为一个好销售的条件是什么吗？你了解客户的需求吗？
做销售正确的心态是什么？团队作战中，如何摆正自己的位置？竞争公司就一定是敌人吗？
等等。销售的学问远比它表现出来的，要大得多，深得多。《浮沉》关于销售的经典语句：
先发制人也许控制不了人，但后发制人也许更好；市场不是战场，不是你死就是我活在战场上，但市场没有永远的敌人，市场需要一个双赢的局面，前提是对方必须与你合作。
如果你是经理人，看《浮沉》还可以学到有益的用人之道。
赛思新任总裁何乘风上任时，陆帆首先受到邀请。陆帆曾在美国留学并创业，但失败了。正是在这个时候，何乘风向他发出了邀请。陆帆个性外冷内热，知恩图报，对何乘风十分衷心。
何后又请来了黑白道通吃的欧阳贵担任主管销售的副总，尽管此人一身江湖气，与外企气场完全不溶，但重义气，有一套与外企人不同的处理问题的方法，正好可以与何乘风、陆帆这些“美国派”形成互补。陆帆到了以后，他邀请他在美国的朋友狄云海担任销售经理。狄云海个性和陆帆相反，外热内冷，有些温吞，左右逢源，擅长处理人际关系，与陆帆正好互补。
陆帆选择经验不足的乔莉作为晶通项目的典当，也得到了慎重考虑。公司的两个老销售品牌琳达和周翔都对晶通虎视眈眈。琳达的美貌和老人都视眈身未婚。福利是她唯一追求的。没有巨大的利益，她就不能满足。周祥有一段**的恋情，但他们不是傻瓜的理想人选。况且，晶通能否胜出，关系到何乘风和自己的命运。
陆帆决定亲自出马，于是没有经验、没有门道但积极进取，对销售工作充满热情和干劲的乔莉，变成了最佳人选，因为只有她可以随意拿捏处置。陆帆甚至重新安置了乔莉的售前技术支持，用经验丰富的强者**取代了经验不足的刘明达。至此，一个完整的针对晶通的团队组建完成，里面的成员能力不等，但各有所长，正是这样一个互补互助的团队，注定了以后的巨大成功。
团队组建完毕，就是如何运用的问题了。在晶通项目上，赛思主要的对手是sk。sk和赛思实力相当，为了对付sk，赛思先是派陆帆去攻晶通二把手于志德——他最有可能成为晶通改制后的当家人，与sk的销售总监付国涛对峙，然后又派乔莉攻一把手王贵林这条不被人注意的线，但暗中，欧阳贵支持乔莉。
这个用人的布局相当有意思。陆帆和sk的付国涛旗鼓相当，至少打个平局，乔莉作为明线，她的对手也会只是sk的一个小销售，但sk并不知欧阳贵的存在，于是明里赛思讨不到便宜，暗里却是以大欺小，结局是稳胜。
最后说说《浮沉》里的人物。
先说赛思这边。新总裁何乘风有大将风度，指挥若定，老练周密；副总欧阳贵侠肝义胆、特立独行；销售总监陆帆外冷内热，甘愿“士为知己者死”；销售经理狄云海外热内冷，圆融通达，但温吞，很难独挡一面；乔莉外刚内柔，积极进取，悟性极高，懂得如何规划自己的职业生涯，但喜欢自作聪明，锋芒有余，而亲和力不足。后来有了很大改进；瑞贝卡在职场上最多见，能力中等，姿色中等，职业中流；刘明达年轻，有些自以为是，但没什么心计，容易受人利用；琳达，大龄单身未婚，在销售这个大染缸里浸淫已久，未达目的不择手段；强**，明哲保身，从不多说一句话、多做一件事，在职场上属于最容易存活下来的一类人，但职业生涯很难有大的突破；周祥，靠关系混进外企，能力一般，插科打诨一流；薇薇安，没什么能力，但因为会讨好上司而官运亨通；翠西，年纪不大，却十分地务实，把自己的利益和上司紧紧相连，溜须拍马、阿谀奉承功夫一流，于是职场也是一路绿灯。
在晶通电子，于志德自信自己有**关系，有很强的业务能力，所以行事大胆；王贵林是一个老派的思想家，他的精力深不可测，不露山不露水；方为军是墙上的一棵草，不会再利用。
大代理商张亚平，老奸巨猾，有奶便是娘，谁的好处都拿，谁给得多，帮谁。鑫鑫会务公司的戴乐，圆滑世故。sk的付国涛喜欢事事领先，怕落在别人后面，用镇压的方式对待下属。
薄小宁年轻，精力充沛，急功近利。他认为付国涛之所以要压抑自己，是为了防制自己抢了自己的脑力。
其他有些人物出场不多，个性也比较模糊，比如sk总裁汪洋。但看结尾，可以预知此人在《浮沉》后续里会有大的动作。
《浮沉》人物众多，但却每个都个性鲜明，而且每个人都是如此的真实，他们的职场性格千差万别，由此决定，他们的职场命运也各不相同。《浮沉》为我们讲述了一个很精彩的故事，但生活比小说更精彩，从《浮沉》里，我们学到了很多东西，但生活会教给我们更多东西，而且从别人那里得来的经验，只有经过自己的实践，才能真正为你所有。
如果你经营一家摊位，已经亏损一年了，周围人都劝另谋出路，你想到“已经投入了两个月的资金，如果现在转行，前面的投入岂不是白费了”迟迟没有做决定，导致亏损越来越严重，最后不得不关闭。
现实中，很多经营者在面临亏损时，纠结于“沉没成本“，迟迟不能做决定，导致亏损缺口越来越大。对于初入市场的经营者而言，机动灵活是优势，资金短缺是劣势。战局对自己不利时应果断放弃你的阵地或产品，游击队绝不能将资源浪费在注定要失败的战斗上，而应该尽快放弃，改道前进。
以前面的经营者为例，无论接下来做怎样的决定，之前的资金已经投入了无法改变也无法追回，当下所能做的就是及时止损。初入市场的经营者，前期有亏损是难免的，但要考虑自己的周转资金，设定一个预警额度，一旦亏损达到这个额度，尽早放弃，及时止损。“商业是企业为赢得市场竞争而采用的战略与战术。”这是《商战》一书中对于商业的定义，采用怎样的战略取决于企业所处的位置。
对于初入市场的经营者来说，无论是规模还是资金，无法与大中型企业抢占市场份额，但遵循三大原则，用好游击战战略，同样能够在市场竞争中占据一席之地。
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