我们听了一场关于“领导梯队读后感”的演讲让我们思考了很多，当我读完了作者写的作品，里面的剧情真的精彩绝伦。 读后感可以帮助我们更加深入地了解自己的文化和历史背景，写一篇有质量的读后感是怎么样的？经过阅读本页你的认识会更加全面！
读《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》有感
2018年2月份有幸拜读了由拉姆·查兰 (ram charan)，斯蒂芬·德罗特 (stephen drotter) ，詹姆斯·诺埃尔 (james noel)编写的《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》，作者以解决公司领导梯队建设问题为导向，分析公司的层级，构建了领导梯队模型，并介绍了每个阶段所需具备的领导技能、管理能力以及相关的工作理念。
《领导梯队》共有14章，从1-7章节，是对每一个领导力发展阶段进行了定义，并说明各阶段所需要的领导技能、管理能力和工作理念；从8-14章节，介绍如何应用领导梯队模型解决公司内部领导力方面的问题，并提供了一些管理工具，解决领导者继任问题，预防领导梯队建设陷阱。
领导力梯队模型将一个人从员工到ceo的管理过程划分为六个领导力发展阶段：
第一阶段：从管理自我到管理他人。这个阶段最大的挑战来自自我意识和角色转变。我们必须认事到观念的转变，从自己做事到带领团队做事。在我们益邦，相当于从专员级到主管级的成长阶段；
第二阶段：从管理他人到管理经理人员。需要掌握的关键技能包括选人用人、分配管理工作和评价助教下属。在我们益邦，它相当于从主管级到经理级的成长阶段；
第三阶段：从管理者到管理职能部门。需要掌握的关键技能包括培养新的沟通技能，以便在两个层面上与员工沟通，了解专业之外的工作并评估其价值。
在我们益邦，相当于分公司从经理层到总经理层的成长阶段；
第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理。这一阶段需要改变以往的思维方式，从盈利能利和长远发展的角度进行评价。在我们益邦，相当于从总经理级到行业总监级的成长阶段；
第五阶段：从事业部总经理到集团高管。这个阶段需擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划、培养事业部总经理、评估业务的投资组合策略、精于评估自我的核心能力。
在我们益邦，相当于从行业总监到集团副总裁的成长阶段；
第六阶段：从集团高管到首席执行官。在这个阶段，我们要明确自己的角色和责任，要有重视对外关系的眼光，站在集团的高度，制定集团发展的总体战略规划。
在我们益邦，它相当于从集团副总裁到集团ceo的成长阶段。
《领导阶梯》这本书，它对于人员的成长阶段，跟我们益邦进阶书单有异曲同工之妙，也是将一个员工，从管理自我→管理他人→管理部门→管理企业阶段的成长。通过阅读这本书，我们可以了解每个阶段所需要的技能和工作理念，并为自己的成长有一个良好的规划方向。从培训的角度出发，可以在领导阶梯的不同阶段设置相应的领导技能、管理能力和工作理念课程，帮助大家更好地走上领导阶梯之路。
但由于目前的职位还处于专员级，缺乏领导发展各个阶段的实践经验，阅读过程中难免出现思维障碍，对本书的理解还比较肤浅，所以我们今后还会继续学习。
《领导梯队》读书笔记
书中讲述了员工的几个职级。
1.个人贡献者
2.经理：管理自己到管理他人
3.总监：管理他人到管理职能经理
4.事业部总经理：管理他人到管理职能部门
5.集团高管：战略规划
6.首席执行官：重视外部关系视角
自然，绝大多数人不会有这么完美的晋升路线。我只想聊聊个人贡献者到管理他人的跨越。
特殊的国内行情，很多优秀的一线员工，会被推向经理的角色，这对于员工本身而言，是一种绝大的激励，对于公司而言，也是合理的。
然而，在一段时间内，对于从优秀一线晋升到经理角色的员工，会有一个巨大的困惑期。
和员工抢事情做
拿我举例，我在很长一段时间，担心别人看到我无事可做，担心会被其他人抛弃，担心其他员工不能很好的完成我的工作，所以所有精力都投入到一线工作上，形成了员工的竞争关系。
无价值感
当员工在拼命时，不能上去拼命，只能作为背后的男人。从一线的工作解脱出来之后，失去了原本的忙碌感，就会形成价值感的缺失。
目标感
一线员工，通常目标很精准，目标的周期都很短，紧盯着自己的目标，完成即可。而成为管理人员后，目标要么是周期非常长，例如一个月实现平台的'XX升级，要么是目标无法量化：实现营销的XX任务。目标越远，坚守越需要精力，有时候会形成完全没有目标的感觉。
那么如何快速摆脱这种巨大的困惑期呢？
帮助他人成功
这是书中讲到的观点，让我醍醐灌顶。管理者的价值感就是来自于帮助他人成功。通过团队把自身的理想和理念做成功，这里面没有压榨，没有强迫，更没有竞争。对于管理层而言，也会通过帮助他人成功，获取更高的价值感。
培养高格局
关注细节，沉迷于细节，就会陷入细节。格局是一个真实存在的东西，所谓格局，就是以未来的眼光看待当下，做出更加有利于未来的决策。管理层一定程度上就要负担企业战略上的规划，如果只看当下，势必失去在未来的竞争力。高格局会让管理者做未来更重要的事情，形成高壁垒。
目标和战略结合
目标太远，就需要管理层仅仅把稳航向。而把稳航向，是需要对企业的战略有很深的理解，才能坚定不移。而企业战略，就是和个人格局息息相关。作者：acAric
《分享 激励 领导》读后感
1、关注书－－《请理解我》（please understand me）戴维.克尔希与玛丽.贝兹合著。 主要讲解Myers-Briggs性格指示表(简称MBTI) MBTI是当今世界上应用最广泛的性格测试工具。它已经被翻译成近20种世界主要语言，每年的使用者多达200多万，其中不乏世界500强之内的大型企业。MBTI全称Myers-Briggs Type Indicator，是一种迫选型、自我报告式的性格评估工具，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的'心理活动规律和性格类型。它以瑞士心理学家Carl Jung的性格理论为基础，由美国的Katherine C Briggs和Isabel Briggs Myers母女共同研制开发。 -用了这么久，没想过更深入去了解过。近期去研究下此书.一、对《领导梯队》一书的认识
《领导梯队》一书重点阐述如何构建领导力体系架构，使领导人才的培养有计划、有步奏、可预见的进行， 为企业打造从一线经理人到公司ceo的人才梯队提供了完整的解决方案。 《领导梯队》一书定义了具有一定规模的公司典型的领导层级， 即：从个人贡献者到一线经理人， 从一线经理人到部门总监， 从部门总监到事业部副总， 从事业部副总到事业部总经理， 从事业部总经理到集团高管， 从集团高管到公司ceo这六个领导层级， 以及各个层级间， 从工作理念到领导技能以及时间管理方面的逐级变化和相应的具体内容。
读《领导梯队》之后， 从公司层面到个人层面有这样三个体会。 从在公司层面： 1.M.YJS21.COM
领导梯队的核心内涵不是培训、辅导、教练， 而是公司各层级人才建设及领导适岗要求、评定、改善的一个完整体系。 它要求从公司的人员提拔、培训、教练辅导、领导干部的绩效考核都应该在这样一个体系的指导下运行。例如，在领导梯队的概念下，选拔各级领导和**人； 在领导人才上岗前， 就要尽可能的为他本领导阶段所需的各项技能安排相应的任务，提供练习的机会， 这在事业部副总经理以上的领导阶段显得尤其重要；领导上岗后，要明确提出新领导在工作理念、领导技能、时间管理等方面的变化； 同时， 在上级领导的监督、教练和辅导的的配合下， 人力资源部门和直接上级还要注意观察新任领导的转型情况， 并及时给与反馈和纠正， 使新任领导迅速完成转型， 适应新岗位的要求。
2。在公司内部建立领导梯队制度，也可以造就一支拥有大量人才的领导班子。 当今社会， 优秀的管理人才总是稀缺资源， 从外部寻找合适的领导干部只可偶尔为之， 不可以成为公司的人才战略。
在公司内部建立领导梯队体系， 可以帮助公司培养越来越多的各层级人才， 及时发现领导力转型困难的领导， 排除领导梯队内部流动性的阻滞。 同时， 如果各级领导都能够拥有与领导层级相适应的工作理念和领导技能， 这本身对于下级领导人才的成长和选拔产生积极的影响， 从而在各个层级上为公司提供下一领导层级的继任候选人。 在个人层面：
就我个人的具体岗位来说， 领导梯队非常明确的指出了各领导层级在工作理念、领导技能、时间管理方面的不同， 并详细的列出了其中的具体内容和关键点， 非常具有启发性。 举例来讲， 个人贡献者往往由于出众的业务能力而被提升为一线经理人， 此时， 一线经理人往往难以放弃为他带来个人升迁的职责和工作方式， 在这样的工作理念下， 他就往往会忽略作为一线经理人所须拥有的工作理念转变和工作技能培养， 在制定计划、工作设计、授权以及绩效监督方面投入不够， 忽略通过他人完成任务， 忽略下属的培养和下属的成功， 从而出现转型困难和阻滞。
2、 个人职业的swot分析（略）
2.1 内部环境分析
2.2 外部环境分析
3、 为实现下一个发展目标，需要改进的质量、技能、方法等
3.1 现阶段的问题
通过对《领导梯队》一书的学习， 让我对公司各个层级的工作技能、时间分配管理、工作理念有了一定程度的认识， 对我当前担任一线经理人也有非常大的帮助， 具体来讲： 在员工阶段（个人贡献者）， 应注重个人专业能力、团队协作、遵守公司的纪律、认同公司的价值观， 而在部门部长阶段（一线经理人阶段 ）， 需要在工作理念、领导技能、时间分配管理方面做出较大的调整。 比如在工作理念方面要从个人完成任务、追求个人成功的理念转变到通过他人完成任务、注重下属的成功和部门的成功、成为真正的管理者。
显然，这两个层次的工作理念有着巨大的差异。 在领导技能方面， 要从个人贡献者注重业务能力转变到注重工作设计、人员选拔、授权、计划、监督、绩效评估、教练与辅导等新的领导技能。当一线管理者充分认识到工作理念和工作技能的变化时，时间管理的变化自然就会形成，如：
从个人贡献者的按时完成任务， 转变为合理的安排下属的工作和进度监督， 并将大量时间投入绩效考核， 与下属沟通工作、辅导， 与上级汇报申请资源， 与其他部门、**商沟通、监督考核、绩效评估等工作。
3.2 下一发展目标
克服swot分析中个人劣势并完成向一线经理人的转型， 下一阶段的职业目标将向更高级别迈进， 即： 管理经理人员。
部门总监的工作理念、领导技能和时间安排与一线经理人又有所不同， 在工作理念方面， 部门总监要将公司的理念和目标传达给下属， 同时把下属的反馈传达给公司上级， 发挥团队力量、授权给一线经理、注重一线经理人的成功与培养， 部门为公司的发展贡献力量。 在领导技能方面： 部门总监要能够从个人贡献者中选拔并培养一线经理人、 对一线经理进行监督、考核、在各部门配置资源等， 而在时间管理方面, 部门总监则要花费更多的时间观察下属经理如何管理部门。
个人感觉， 对一线经理人所要求的工作技能在部门总监级别依然适用， 比如对下属的监督、考核， 授权、任务分配、沟通等， 但同样由于层级、对象的不同， 其所要求的技能水平、视野高度也有所不同， 需要进一步提升。 个人下阶段的职业发展中， 要更进一步的提升个人与上下级包括一线员工的沟通能力， 以及与其它支持性部门的沟通能力， 从而将公司的理念和目标传递给下属、了解一线真实的情况、给予一线经理人正确的指导， 得到辅助部门的支持， 并为部门争取资源。
3.3 具体行动计划
从2.1 现阶段的问题来看， 作为一线经理人， 个人在上述的工作理念、工作技能、和时间管理方面还需要根据本书的学习而进行调整， 努力在本年度， 完全摒弃个人贡献者的工作理念， 从而完成向一线经理人阶段的转型。
此外， 还要努力成为全面、专业的市场营销人才、 对市场营销各个环节都有相当的认识与实践，这样， 自己需要在3年内逐步完成市场营销专业课程的自学， 并不断的在工作中实践； 同时， 对于swot分析中的个人劣势， 不断进行提升和修炼。
4、 自立培养下属的具体方法和经验（略）
5，公司一级人才梯队结构的建设
如前所述， 《领导梯队》一书为公司打造人才辈出的领导团队提供了一个可行的方案， 并为一个公司的领导层级及其岗位职责内涵的变化给出了清晰的定义和要求，不仅有助于我们公司建立人才辈出的领导团队， 而且使各领导层级认识到自己的瓶颈及阻滞， 有利于这些领导层级重新审视其岗位上现存的问题， 并作出纠正， 因此， 对任何公司及各层级的领导队伍有很大的借鉴意义。另外， 个人认为，当任何公司各层级领导在领导梯队的架构下重新审视目前的工作理念、工作技能以及时间分配并改正时，也会对该公司各层级的管理产生明显的改善， 所以， 我认为《领导梯队》一书也提供了一种管理方法， 值得在公司内部推行。
又到了我们集团的读书季，这一季发放的书籍是拉姆.查兰的《领导梯队》原书第二版珍藏版，没有找到白色封皮的珍藏版，不过内容应该一致，简单写写吧。
《领导梯队》这本书核心的观点是管理分层，根据领导技能、时间管理、工作理念三个维度把各个管理层级的管理发展变化进行了界定；此外，这本书还强调了每个层级都要扮演好自己的角色，在不同的管理层级阶段做出不同的变化、发挥不同的作用，并价值输出。
书中将管理层级划分为六个阶段，将管理跃迁分为管理自我——管理他人——管理经理人员——管理职能部门——管理事业部——管理业务群——管理全集团，具体六个阶段如下图所示：
这本书“通吃”不同层级的管理者，针对不同的管理层级及阶段设置了对应的章节内容，一个好处是这本书的受众广泛，与之对应的一个坏处就是不同层级的受众者从对应的章节里可获取到的养分不够多，因为在内容架构上大同小异，基本上是围绕“领导技能、时间管理、工作理念”三个维度不同的发展变化与要求做描述。
从管理自我的个人贡献者向管理他人的一线经理发展的人占多数，发展成管理业务群组的集团高管或者管理全集团的首席执行官的人凤毛麟角，所以贴近现实，提炼书中针对三个维度的变化与要求，先从离普罗大众最近的两个阶段来学习应该具备的技能、能力与变化：
第一阶段：从管理自我到管理他人
这是领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估，必须停止考虑自己，把精力放到关注他人和团队上。关键能力为：
◆界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。
◆通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。
◆建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。
第二阶段：从管理他人到管理经理人员
在第二阶段中，由于一线经理难以获得足够的管理培训，故而部门总监的教练辅导对一线经理来说非常重要，然而在大多数公司，教练辅导没有得到足够的重视，也很少有总监把它视为一项重要工作。总结第二阶段关键能力为：
◆选拔和培养有能力的一线经理。
◆让一线经理对管理工作负责。
◆在各部门配置各种资源。
◆有效协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作。
这本书的层级及管理阶段，让我不由想起“彼得原理”，彼得原理是美国学者劳伦斯.彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出来的一个结论：作文在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。换言之可以理解为，每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。结合本书内容来理解的话，就像是你是一个优秀的个人贡献者，但不一定是一个称职的一线经理，你是一个优秀一线经理，但不一定是一个称职的部门总监。
是的，每一个人都有自己的局限性与盲区，当然，每一个人也就都有自己的潜力与无限可能。书籍是个好东西，他像智者在你头顶上方指引着你。在这本书中，我们可以观照自己在所处的阶段是否存有不足，是否知道自己的职责是什么，以及如何履行这些职责，以便纠偏与提升；也可以去前瞻下一个阶段或下下个阶段对于管理有什么要求，以及应该要做到什么程度，以明确我们前进的方向与要积累储备相关能力。
职业发展，就像打怪升级。观照自己，借鉴提升，愿每一位心怀梦想的人儿，不断进取，实现职业生涯的跃迁。
相信《领导梯队读后感》一文能让您有很多收获！“幼儿教师教育网”是您了解教育笔记，工作计划的必备网站，请您收藏yjs21.com。同时，编辑还为您精选准备了领导梯队读后感专题，希望您能喜欢！
相关文章
最新文章
.png)
.png)
.png)
