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强夯施工方案(收藏七篇)
强夯施工方案 05-22
为保障事情或工作顺利开展，我们需要事先制定方案，一份好的方案一定会注重受众的参与性及互动性。怎样写方案才更能起到其作用呢？下面是小编为大家整理的强夯施工方案，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
强夯施工方案 篇1
从去年以来，我完整地参与了xxx项目的建设与管理工作，到现在项目已经基本收尾，下一期的项目也启动在即，现在有必要总结下该项目的得与失，从而指导下一期项目的建设工作，犯过的错误不要再犯，好的做法需要继续保持和发扬。
一、项目成功之处
1、项目进度管理相对较好
本项目的进度管理相对比较好，没有出现严重的进度延误的情况，主要是由于了实施了周例会+月例会+项目考核等制度。项目团队在每月末召开月例会，主要是总结上个月的工作目标完成情况，并共同制定下个月的工作目标。为了确保月度工作目标的实现，同时将月度工作计划分解成周工作计划，并以周例会的形成来跟踪和监控项目目标的完成情况。除了月例会和周例会之外，同时对项目团队进行考核，如果月度工作目标没有完成就实施考核扣分。精细化的进度管理加上监督和考核机制可以基本保证项目的进度。
2、建立起了一些管理制度
在项目实施的过程中，针对日常工作中一些不规范、混乱的地方，制定了相应的管理机制，主要有以下几个方面：
（1）新业务需求响应机制
新业务需求指的是在项目建设过程中，不包含在项目需求范围内的，业务部门日常工作过程中提出的一些关于系统的优化需求。项目团队原来对新业务需求的处理流程混乱，新业务需求往往存在项目团队的头脑中，过一段时间之后根本不清楚哪个业务部门提了哪个需求，就算需求实现之后也没有反馈机制，给业务部门的感知交叉。在本项目实施过程中，针对这个问题专门建立了一条新业务需求响应机制，当接收到新业务需求之后，需要专门记录下需求的相关信息，例如需求描述，需求提出人的；接收到需求之后需要立即与需求提出人确认需求，并反馈需求接收到，告知需求的计划完成时间；当新业务需求开发上线之后，需要向需求提出人发送上线反馈单，告知提出人他的需求已经实现了。
从需求的接收到最后上线后的反馈等环节
（2）上线机制
由于历史原因，我们项目团队相关工作的规范性不如BOSS那边，系统上线这一块也没有规范起来，以前项目团队想上线就上线，从而系统的稳定性和安全性存在很大的隐患。为了规范系统上线流程，并向BOSS侧接轨，制定了上线流程，每月允许上线两次，上线之前需要提供需求、设计、测试、上线风险评估报告等文档，并提交上线申请至领导处审批，审批通过之后才允许开放商进行上线，上线完之后需要提交上线跟踪分析报告。
（3）沟通机制
建立了月例会、周例会制度，每次例会后以会议纪要的形式发出会议上达成的共识，作为后续衡量和评估相关决定有没有去贯彻和落实的依据。之前项目团队也会开例会，但是会议达成的需要去解决的问题往往会上说说的好好的，但是会后没有真正去做，会议成了一种形式。
（4）系统运营报告制度
项目团队之前非常不重视系统应用的推广，往往功能上线之后就算完成了，不会去关注这个功能到底有没有被用起来，也不清楚整个系统的应用情况。在项目期间，我们建立了系统运营情况每月报告制度，将系统重要应用的使用情况以月报的方式发送给领导及相关人员。
二、项目不足之处
1、对项目合同的把控不足，给后续管理工作带来隐患
由于公司IT系统的合同由其它部门负责管理，我们部门主要负责具体系统的建设，因此在本项目中对项目的合同关注不够，对项目的合同内容把控不足。主要体现在以下几个方面：
（1）合同中的.项目的建设内容与当初汇报的建设方案中的内容两者没有仔细地核对，有一些我方希望纳入的建设内容结果在合同中没有体现，最终导致我方与软件开放商之间的扯皮，软件开放商会拿合同来说事，这是很致命的一个问题，说到底关于项目合同是两个部门之间的衔接出现了问题。
（2）项目团队成员没有仔细核实，虽然在看合同时也发现了这个问题，但是由于对方是我公司的长期合作伙伴，这些小问题没有太多的在意，现在看来这种原则性的问题还是不能忽视。
（3）在签订项目合同是，我们公司通常要求包含项目的考核规则文档，在做本期项目时没有仔细地考虑好如何进行考核，结果把非常通用的一个考核规则文档放入了合同中，但这个通用的考核规则很多地方并不适合本项目，导致在后续实际考核工作中，有些问题由于没有在考核规则中详细的描述清楚，导致具体执行起来没有依据，容易出现扯皮。
2、新业务的开发模式
由于本项目的需求相对比较分散，因此在实施项目时采用的是新业务的开发模式，即一个个功能模块依次开发，每个功能模块都要经历需求分析、设计、开发、上线等阶段，有点类似迭代的开发模式。但是这种模式存在一些问题：一是每次迭代划分的太细，导致几乎每个月都要经历需求、设计、上线这些工作；二是这种开发模式导致对系统的整体把控能力不足，可能由于原来相关的一些功能模块，本来应该统一考虑需求和设计的，但是由于人为地把他们分割成多个阶段来实现，导致出现顾了当前没有考虑到将来及对原有功能模块的影响；三是这种开发模式使得项目经理不清楚整个项目的工作重点应该放在哪里；
这种开发模式在下一期的项目中需要改进，不能再采用这种方式了。
3、建设方案设计及汇报能力不足
本期项目的建设方案主要由主管来完成的，理想的情况是方案由我来写，主管提供一些指导和意见，这样我这个角色才算是称职的。方案完成之后，向领导的汇报工作不是很成功，前后汇报的三次才算通过，这算是一次很深刻的教训，需要吸取。
4、需求文档和设计文档的规范性
需求文档和设计文档的规范性这个问题一直困扰着我，不仅仅是这个项目，其它项目也存在相同的问题，就当前我所参与过的项目来讲，需求和设计能够做的好的很少。需求文档和设计文档应该体现哪些内容，这些内容如何以比较好的方式来表达，才能清晰地描述清楚需求和系统的设计？
5、应用推广重视度不够
建设一个系统的目的是什么？目的是希望系统能够为公司带来价值。那么如何体现价值？系统通过为公司的业务发展提供支撑能力，从而实现公司收入的增长的方式来体现价值。那么系统只有真正被业务部门使用起来才能够发挥出价值。而在本项目的建设过程中，虽然意识到了应用推广的重要性，但是具体的应用推广工作还是做的非常不够，感觉是在为建设系统而建系统，感觉最求的是完成建设任务，至于用不用就不关我事了。
强夯施工方案 篇2
本工程位于xx镇，主要施工内容为对指定区域进行强夯处理，以提高地基承载力，减少地基沉降，确保后续建筑物或构筑物的稳定与安全。施工区域地形地貌、地质条件已通过详细勘察，并依据勘察报告及设计要求，制定本强夯施工方案。
一、编制依据
1.《建筑地基处理技术规范》
2.《建筑地基基础工程施工质量验收规范》
3.工程地质勘察报告
4.设计图纸及技术要求
5.国家和地方相关安全、环保法律法规
二、施工准备
1.技术准备：组织技术人员熟悉图纸，编制详细的强夯施工计划，进行技术交底，明确施工步骤、质量标准和安全要求。
2.现场准备：清理施工区域，确保无障碍物；设置施工围挡，划分作业区、生活区及材料堆放区；建立临时排水系统，防止雨水积聚。
3.设备准备：检查并调试强夯机、起重机、推土机等施工机械，确保其性能良好；准备足够的夯锤、脱钩装置等配件。
4.材料准备：根据设计要求，准备相应规格和质量的填料（如碎石、矿渣等），并提前运至现场指定位置。
三、强夯施工工艺
1.试夯：在正式施工前，选择具有代表性的区域进行试夯，以验证设计参数（如夯击能、夯击次数、夯点间距等）的合理性，并根据试夯结果调整施工方案。
2.测量放线：根据设计图纸，使用全站仪或GPS等测量工具进行施工放线，确定夯点位置，并做好标记。
3.强夯施工：
清理夯点周围杂物，确保夯锤能自由下落。
起重机将夯锤提升至预定高度，然后自由释放，进行夯击。每次夯击后，应检查并记录夯沉量。
按照设计要求的夯击次数和夯点间距进行重复夯击，直至达到设计要求的夯击能或夯沉量标准。
遇有特殊情况（如地下管线、障碍物等），应及时调整夯点位置或采取其他措施。
4.满夯：在完成所有主夯点后，对整个施工区域进行满夯处理，以提高地基的整体密实度。
5.检测验收：强夯施工完成后，按照规范要求进行检测验收，包括地基承载力试验、沉降观测等，确保施工质量满足设计要求。
四、质量控制
1.严格遵守施工工艺流程和技术要求，确保每道工序质量达标。
2.加强施工过程中的质量监控和检测，及时发现问题并采取措施解决。
3.定期进行质量检查和验收，确保施工质量符合规范要求。
五、安全文明施工
1.加强安全教育培训，提高全员安全意识。
2.严格遵守安全操作规程，确保施工机械和人员的.安全。
3.做好施工现场的安全防护和警示标志设置。
4.加强施工现场的环境保护，减少噪音、粉尘等污染。
5.保持施工现场整洁有序，做到工完场清。
强夯施工方案 篇3
老子说：“天下难事必做于易，天下大事必做于细。”凡事都是由许多细节组成，只要把细节做好了，把每一件小事做好了，大事也就很容易完成了。工程项目精细化管理不仅是我们适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业深化改革的必然选择。
改革势在必行，在中国xx股份公司、局集团公司、三级公司及各项目部全面宣传和贯彻落实工程项目精细化管理之时，我们企业的每一个人都必须从思想上高度重视此项工作，积极参与进来，学习先进理念和管理方法，在项目上全面推行工程项目精细化管理是企业转型升级，全面提升项目管理水平和盈利水平的先进管理模式，万不能走过程，要真学真用，要通过系统的学习，理解掌握，解决项目实际问题。通过深入参与学习企业工程项目精细化管理，谈谈对工程项目精细化管理的粗浅认识。
精细化管理是企业科学管理的精髓，是运用程序化、标准化、数据化、信息化的管理技术，对生产经营实行有效管控的现代管理模式，能够最大限度地优化资源占用、降低管理成本、提高管理效益。对于企业管理特别是工程项目管理来讲，精细化就是效益，精细化就是进度，精细化就是质量，精细化就是安全。
实现精细化管理要求每一个岗位，每一位员工的工作都要精细化、制度化、规范化、精益求精，只有全员参与，从自己做起，才能使精细化管理落到实处，最大限度发挥精细化管理的作用，实现企业的盈利水平不断提升。主要有以下几点：
一、 明确精细化管理的目的，强调精细化管理实施的重要意义。
实施精细化管理，就是从小事入手，对每个细节都精益求精，做到事事有人管、处处有人管、事事有检查、时时有计划、事事有总结，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点，提高管理效能。各部门要着力培养人才，通过培训提高职工思想意识，规范职工标准化操作，更多的通过培训把标准化操作贯穿到每个人的工作习惯之中，为实现精细化管理培养合格的人才，通过人才的职业化实现管理流程的职业化、精细化、标准化，从自身而言，要通过学习意识到本职工作的重要性，在工作中，合理定位，做好自己的事情，如果把企业比作一部列车一样的系统，把领导层比作机头，把基层人员比作身体，如果一个企业，每一个人都能合理定位，能认识自己所处的地位和职责，完成好自己所负责的工作，发挥好自己的专长，就能使企业这部列车平稳而快速地行驶。
二、运用精细化管理信息操作平台进行数字分析，提升管理水平。
各职能部门应不断进行专项分析讨论，快速熟悉掌握前台管理转变为后台管理操作平台的应用，吃透工作流程，让业务技能强，经验丰富的管理者参与后台管理，在提高效率上下功夫，通过对数据的分析，找出问题所在，然后制定详细可行的控制措施，并落实管理责任，将管理责任具体化、明确化。数据分析要求分月份、分原因、分品种，做成曲线图、对比表，针对数据分析找出原因所在，根据问题所在跟踪生产过程。前期数据分析加上实际跟踪数据进行对比，找出哪些为可控指标，制定控制措施，责任划分清楚，并贯彻落实。
三、通过考核、奖励、处罚等手段，引导、培育、推进工程项目精细化管理。
规范和加强项目部管控的基础工作，系统梳理管理流程，防止漏洞与缺陷，细化项目部的各项制度、记录、流程、标准、监督、控制、考核体系，使项目部管理基础工作更加规范化和系统化。同时，把规定和制度化纳入考评指标。如果只是一味地要求管理精细化，但在考核方面、激励方面没有先行一步，与精细化接轨，就必然导致精细化落不到实处。通过宣传精细化管理，提升职工思想意识，并全员参与，实行奖罚机制，快速推进精细化管理才能产生真正起到预期效果，否则只会是南辕北辙。
四、加强本企业的文化建设.完善自身的管理机制
建立以人为本、全员参与的'企业管理运营平台，以柔性化的手段和人性化的管理，处理好领导与职工、职工与职工、职工与组织、组织与组织之间的关系，相互之间进行沟通和互动，实现人文关系哲学层面的精细化管理。随着市场经济的高度发展，企业在工程项目精细化管理的应用上，特别是社会分工越来越细，专业标准越来越高的社会趋势下，精细化管理的重要性日见明显，精细化管理是种意识，观念，是种态度与文化。因此，在企业中实施工程项目精细化管理，就是对工作过程中的每一个细节都要精益求精，做每一件事哪怕是小事，都要持高度负责的态度，做到事无巨细，不断培养个人扎实，严谨的工作风格，把精细化管理的企业文化理念渗透到企业生产的每一个环节，真正消除管理上的盲点，使企业在竞争中步步为赢。
工程项目精细管理重点是转变观念，对标改进不足，学习先进理念，与市场接轨，让每个人都参与进来，用现代化科学的管理方法实现项目工程管理精细化，最终实现企业健康可持续发展。工程项目精细化管理把项目的全生命周期分为投标管理、前期策划、组建经理部、施工准备、过程管理、收尾管理、后评价等七个阶段，这些工作并不陌生，也是三级公司及基层项目部一线管理人员具体的工作，只要不脱离实际，学习借鉴后及时应用到工作实际当中，真正理解透彻，执行到位，实现由前台管理转变为后台管理后，围绕一个中心，提高项目综合管控水平和盈利能力，实现由粗放式管理到数据化、信息化和流程化管理，让工作真正有标准，就能大大提高企业对项目部管理实现精细化管控的目的。
强夯施工方案 篇4
一、工程概况
本工程位于xx村，主要施工内容为对指定区域进行强夯处理，以提高地基承载力，减少地基沉降，确保后续建筑物或构筑物的稳定性和安全性。施工区域地质条件复杂，需通过强夯法加固处理，以满足设计要求。
二、编制依据
1.《建筑地基处理技术规范》
2.《建筑地基基础工程施工质量验收规范》
3.工程设计图纸及技术要求
4.地质勘察报告
5.施工现场实际情况及环境条件
三、施工准备
1.技术准备：组织技术人员熟悉图纸及地质资料，编制详细的强夯施工方案，进行技术交底和安全教育。
2.现场准备：清理施工区域，确保无障碍物；设置施工围挡，划分施工区域；检查并维修施工机械，确保性能良好；测量放样，确定强夯点位。
3.材料准备：准备足够的碎石、砂土等回填材料，以及必要的检测仪器和设备。
四、施工方法
1.试夯：在正式施工前，选择具有代表性的区域进行试夯，以确定最佳的夯击能、夯击遍数、间歇时间等施工参数。
2.强夯施工：
按照试夯确定的参数，进行第一遍点夯，采用隔行跳打的方式进行，避免相邻夯点间的相互干扰。
完成第一遍点夯后，进行满夯，即对整个施工区域进行全面夯实，以提高地基的整体强度。
夯击过程中，应严格控制夯击次数和落距，确保夯击能达到设计要求。同时，应密切监测夯沉量，及时调整夯击参数。
3.回填与整平：在夯击完成后，根据需要进行回填处理，使用碎石、砂土等材料进行回填，并进行整平压实，确保地基表面平整。
五、质量控制
1.严格按照施工图纸和技术要求进行施工，确保强夯施工质量。
2.在施工过程中，加强质量检测，包括夯击能、夯击遍数、夯沉量等指标的检测，确保各项指标符合设计要求。
3.定期对施工机械进行检查和维护，确保机械性能稳定可靠。
4.加强施工现场管理，确保施工安全和文明施工。
六、安全措施
1.建立健全安全生产责任制，明确各级管理人员和作业人员的安全职责。
2.加强安全教育和培训，提高全体人员的`安全意识。
3.严格执行施工现场安全管理制度，规范作业行为，防止安全事故的发生。
4.在施工过程中，设置明显的安全警示标志和警示灯，确保施工区域的安全。
5.定期对施工机械进行检查和维护，确保机械安全性能良好。
强夯施工方案 篇5
为提高地基承载力，减少地基沉降，确保后续建筑物的安全与稳定，特制定强夯施工方案。
一、编制依据
1.《建筑地基处理技术规范》
2.《强夯地基处理技术规程》
3.工程地质勘察报告
4.设计图纸及技术要求
5.安全生产相关法律法规及标准
二、施工准备
1.技术准备：组织技术人员熟悉图纸及规范要求，编制详细的强夯施工方案，并进行技术交底。明确施工顺序、方法、质量标准及安全要求。
2.现场准备：清理施工区域，确保无杂物、无积水。根据设计要求设置测量控制点，进行场地高程测量，绘制强夯区域平面图。
3.设备准备：检查强夯机、起重机、运输车辆等施工机械的性能，确保处于良好状态。准备足够的夯锤、脱钩装置等施工工具。
4.材料准备：根据设计要求准备适量的碎石、砂土等回填材料，确保材料质量符合规范要求。
5.安全准备：制定安全生产管理制度，设置安全警示标志，配备必要的安全防护用品和消防设施。对施工人员进行安全教育，确保施工安全。
三、施工方法
1.试夯：在正式施工前，选择具有代表性的区域进行试夯，确定合理的.夯击能、夯击遍数、间歇时间等施工参数。
2.测量放线：根据设计图纸和测量控制点，用白灰线标出强夯区域边界和夯点位置。
3.强夯施工：
起重机就位，将夯锤提升至预定高度，自由下落进行夯击。
每一夯点的夯击次数应按试夯结果确定，达到规定的夯击能或夯沉量标准时停止夯击。
夯击过程中应记录每击的夯沉量和总夯沉量，检查夯坑周围地面有无隆起或塌陷现象。
完成一遍夯击后，用推土机将夯坑填平，进行下一遍夯击。直至达到设计要求的夯击遍数。
4.检测验收：强夯施工完成后，应按设计要求进行地基承载力检测、沉降观测等验收工作，确保地基处理效果满足设计要求。
四、质量控制
1.严格按照设计图纸和施工技术规范进行施工，确保施工质量。
2.加强施工过程中的质量监控，发现问题及时整改。
3.定期进行质量检查，确保各项施工参数符合设计要求。
五、安全文明施工
1.严格遵守安全生产管理制度，确保施工安全。
2.加强施工现场管理，保持施工区域整洁有序。
3.做好环境保护工作，减少对周边环境的影响。
强夯施工方案 篇6
一、工程概况
本工程位于xx区，主要施工内容为对指定区域进行强夯处理，以提高地基承载力，减少地基沉降，为后续建（构）筑物的稳定与安全奠定基础。强夯处理区域总面积约为xx平方米，地质条件复杂，需根据勘察报告及设计要求，制定科学合理的强夯施工方案。
二、编制依据
1.工程设计图纸及技术要求。
2.国家及地方相关规范、标准，如《建筑地基处理技术规范》（JGJ79）、《建筑地基基础工程施工质量验收规范》（GB50202）等。
3.地质勘察报告，了解地基土的物理力学性质及分布特点。
4.类似工程经验及成功案例。
三、施工准备
1.技术准备：组织技术人员熟悉图纸，编制详细的强夯施工方案，并进行技术交底。明确施工参数，如单击夯击能、夯击遍数、间歇时间、夯点布置等。
2.现场准备：清理施工区域内的'杂物、植被，平整场地，确保施工机械能顺利进出场。设置施工围挡、警示标志，保障施工安全。
3.设备准备：检查并调试强夯机、起重机、推土机等施工设备，确保其处于良好工作状态。同时，准备好所需的测量仪器、试验设备等。
4.材料准备：根据施工需要，准备足够的碎石、砂土等回填材料，并进行质量检测，确保材料质量符合设计要求。
四、强夯施工工艺
1.测量放样：根据设计图纸，使用全站仪等测量仪器进行精确放样，确定强夯点的位置，并设置明显标志。
2.试夯：在正式施工前，选择具有代表性的区域进行试夯，以验证设计参数的合理性，并根据试夯结果调整施工方案。
3.强夯施工：
按照设计要求的单击夯击能、夯击遍数进行强夯作业。
夯击过程中，应控制夯锤的落距和夯击次数，确保夯击能量均匀传递至地基深处。
每遍夯击完成后，应检查夯坑深度及周围土体的隆起情况，必要时进行回填处理。
相邻两遍夯击之间应留有足够的间歇时间，以便地基土中的超静孔隙水压力消散。
4.检测验收：强夯施工完成后，应委托有资质的检测单位进行地基承载力、压实度等指标的检测，确保施工质量符合设计要求。
五、质量保证措施
1.严格遵守施工规范和技术要求，加强施工过程控制。
2.定期对施工设备进行维护保养，确保设备性能稳定可靠。
3.加强施工人员的培训和管理，提高施工质量意识和操作技能。
4.实施严格的质量检测制度，对关键工序和隐蔽工程进行重点监控和验收。
六、安全文明施工措施
1.建立健全安全生产责任制，落实各项安全生产规章制度。
2.加强施工现场安全管理，设置安全警示标志，配备必要的安全防护设施。
3.对施工人员进行安全教育和培训，提高其安全意识和自我保护能力。
4.加强文明施工管理，保持施工现场整洁有序，减少对环境的影响。
强夯施工方案 篇7
当前建筑市场低成本竞争俞演俞烈，很多企业为了求得暂时的生存，不顾一切压低工程价格承揽工程，上演着轰轰烈烈的价格战，低价中标成为施工单位一种无奈的选择。在这种环境下，项目通过各种签证创造盈利空间的机会越来越少，施工企业要在竞争如此激烈的行业里求生存、谋发展，必须要在项目成本管理上下功夫，在项目成本控制上要有前瞻性，而且项目成本管理是一次性行为，在施工期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地。所以施工企业只有不断地改进项目成本管理工作，挖潜增效，才能在低价中标工程中赢得生存和发展的空间，达到低成本战略目标。
第一、成本管理应贯穿于整个工程项目的全过程
1）、投标阶段超前策划，为后期成本管理奠定基础
投标价格的确定是企业取得合理赢利的基础，投标前应尽可能了解业主和所投项目情况，并根据企业自身的施工技术、成本管理水平等，合理制定投标价格，使之既有利于在竞争中取胜，又避免以过低价格中标，为项目的成本管理工作打下基础。同时，投标报价的前期策划亦是非常重要，要有策略的为后期项目二次经营、变更等创造有利条件，制造空间。
2）、施工准备阶段制定责任成本，优化施组，加强成本控制计划性
1．在项目开工前根据实施性施组编制明细、具体的成本计划，即确定目标责任成本，包括每一个分部分项工程的资源消耗水平以及每一项技术组织措施的具体内容、资源消耗，帮助项目部提高成能力前分析、事前控制的能力。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析工程项目所在地的市场行情和供应条件等资料，确保目标责任成本的准确性和可行性。每个工程项目由于其结构、规模和施工环境、地理位各不相同，各工程成本项目之间总会存在许多不同之处。如果企业所制定的项目目标责任成本过于简单化和表面化，或者只是简单地按照以往经验确定一个目标成本，而忽略了工程项目所处环境以及施工条件、施工工期等要求，这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到指导、控制作用。
2．优化施工组织设计，提高工效。根据工程的性质、规模和工艺特点，结合企业的实际情况，现有的施工能力、技术水平、工艺装备、可能规范内最大更新提高动能等，精心修改和完善标前施工组织设计，选用经济、合理、较为科学的施工方案，尽可能缩短工期，减少成本支出。
3．积极采用先进工艺和技术，降低成本。工程项目部在施工前务必制订出切实可行的技术节约措施，对在施工中将采用的先进工艺和技术以及各种代用品均做好事前周密策划，反复实践验证，做到心中有底，一经确定的施工工艺和技术必须坚决贯彻执行，不仅要认真地进行技术交底，更要严格把关检查，保证安全可靠地顺利实施，促使工程成本降低。
3）、精细化管理，狠抓工程实施过程的成本管理
1．目标成本的细化及落实。如果项目经理部只是简单的将公司下达的目标责任成本作为日常成本控制工作的依据，而没有根据项目实际情况进一步详细分解，没有进一步挖掘降低成本潜力，目标成本也无法发挥其在成本管理中的指导和控制作用。毕竟企业管理层掌握的情况和项目实际存在的情况是存在差异的，项目初始情况和实施过程存在的情况也会有不同，只有随着工程项目的进展和外部市场的变化及时进行调整，才会最大限度的提高经济效益。项目经理部对目标责任成本进行细化时，首先应了解管理当初投标时的策略，对项目能够创造利润或容易造成亏损的所在，做到心中有数。然后结合项目实际情况，对施工技术措施、施工组织程序、施工材料的选用、机械设备的配、人力资源调配等进行认真分析研究，编制本项目详细目标成本。并将目标成本分解到各部门、施工队和班组，落实成本管理责任，这也是对各部门各责任人进行考核、奖惩的依据。
2．坚持计划指导生产，强化定额控制。按照科学合理的施工方案和计划，组织施工和合理安排，根据具体施工安排和定额含量，编制出劳力、材料、设备、机具等使用计划和资金使用计划，使人、财、物的投入在定额范围内按计划满足施工需要，以防工程成本出现人为失控。
3．把好项目劳务队伍“准入”关，从源头避免过程“扯皮”现象，规避风险，有效降低工费支出。
过去的经验教训告诉我们，项目劳务队伍的好坏在很大程度上决定项目的成败。目前，随着项目法施工的进一步实施，施工企业势必要起用大量的劳务队伍，有些劳务队伍实力、诚信、管理及技术水平尚可，但也有些劳务队伍缺乏实力、队伍松散、管理及技术水平低下，还有些劳务队伍老板玩“空手道”，纯粹一个“提蓝子”角色，对于这些形形色色、参差不一的劳务队伍，在项目策划时，必须对已列入合格劳务分包商的劳务队伍进行考察，从实力、资信、工程实例、管理及技术水平等方面综合评估，从优选用；如果目前的劳务队伍都不是最佳选择，队伍的选择还可采用发散性思维方式，从局、公司甚至其他同行业施工企业中表现良好的队伍选择。
只有操作层配备了择优筛选过的技术素质高且工作稳定并作风顽强敢打硬仗的成建制的劳务队伍和人员，确定适中的劳务价格，实行动态管理，合理安排好作业面，做好工种之间、工序之间的衔接，鼓励工人用足工时，多完成作业任务，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务单考核计量和结算，实行多劳多得的激励措施，才能对人工成本进行有效控制。
4．加强材料费管理，做好材料成本的有效控制。
材料费在工程成本中占很大的比重，材料管理的好坏直接影响到项目的经济效益，因此，应将材料费控制作为工程成本控制的重点。严格把好原材料计划关、质量关、定价关、选购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关，实行材料耗用承包和节超奖罚制。周材费用按合理测分比例承包，实行租赁制，严格周材管理和奖赔。
5．加强机械费、大临费、管理费管理，做好各项费用成本的有效控制
机械的使用应根据施工工序要求，合理调配施工设备，并切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率。对于按完成工作量结算的外租设备，要做好原始记录工作，结算准确。
合理配项目管理机构，通过核定工资总额，实行定岗定编定员，一人多岗和一专多能，力求精干高效，减少管理费用支出。
大、小临设施应优化实施方案，尽可能因地制宜，因陋就简，节俭办事。从严控制非生产性开支，杜绝浪费；按用款计划精打细算后用，控制范围，严格审批。
6、严格执行合同的交底制度，促使项目管理人员熟悉合同相关条款，牢记合同重要条款；使项目管理人员对项目有一个总体认识，在工作中作到有的放矢，对症下药。
7、抓好项目签证情况，作到签证有效、及时，无遗漏，第一时间与业主、监理就工程变更、工作指令等形成书面确认文件。
8、做好成本分析工作，及时发现和纠正执行过程中的不利偏差。项目的成本管理部门要及时做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算各阶段、分部分项工程成本，同时要按照责任预算考核要求，分析实际成本与预算成本的差异，找出产生差异的'原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失。
项目应坚持召开阶段经营成本分析会，通报各部门的成本目标完成情况，分析成本产生偏差的原因，提出改进办法，并把经营成果与职工的收益紧密挂钩，增强广大职工控制成本的积极性。
4）、竣工验收及保修阶段的成本管理。项目在竣工验收和保修阶段，虽然少有工程收入，但是工程验收和保修费用是无法避免的，特别是验收费用更是与竣工验收工作的及时性有关。项目完工后不及时进行交工验收，一方面会加大管理费用开支，另一方面会影响工程尾款的结算和收取，再者会相应延长保修期，增加保修费用，潜在的责任风险也会加大。
第二、将成本管理与质量、安全、进度紧密联系起来工程项目管理包含着丰富的内容，是一个完整的合同履行过程。工程项目成本管理更是与质量、安全、进度管理息息相关。
1）、认真严格地按照施工规范和操作规程组织施工，实行自检、互检、交接班检的三检制度，加强检验和监督，及时发现并纠正施工过程中的错误，力求一次成优，防止因返工和修补造成的工料浪费和损失，在工程施工过程中，企业要根据技术规范及业主要求以合理的质量成本取得较高的质量水平。既不能单纯为了追求经济效益而使用劣质材料甚至偷工减料，也不能一味追求超设计的“过剩质量”。质量不足，会导致企业有形无形损失，在满足技术规范的条件下，质量的过剩，则意味着成本的上升，经济效益的降低。
2）、认真严格地按照JGJ59－99标准和安全生产操作规程组织施工，做好劳动保护和安全生产的各项工作，安全生产的指导思想是贯彻“安全第一、预防为主”的方针，企业应根据安全管理的需要投入相应的资金，做好预防措施，并加大宣传力度，提高员工的安全意识，加强检查和监督，及时发现和解决事故隐患问题，警钟常鸣，常抓不懈，尽量避免安全事故的发生，减少不必要的损失。
3）、施工工期受到内外部环境及合同条件的制约，企业应正确处理好工期与成本关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可盲目抢工期赶进度，增大项目成本，导致项目亏损，也不能因自身管理不善造成项目工期的拖延，加大项目各方面成本，影响企业的信誉。
第三、增强成全员成本控制意识，建立成本控制体系成本管理涉及项目组织中所有的部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益息息相关，因此，要教育和强化全员、全过程、全方位的成本控制意识、动员一切力量，从各个方面控制成本支出，企业中每个人的工作都是成本控制的对象，直接影响成本。同时，企业中每个人又是成本控制的主体，具有成本控制的权利和义务，必须积极参与，从自身做起。建立成本控制体系，凡工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本控制的轨道，在工程项目成本形成的过程中，对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，坚决把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。
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