大家应该都有写作文的一些经验吧，写作就是写我所写，把脑袋的想法写出来，写清楚。一篇好的作文往往是写作者一遍一遍的修改后的成果，优秀的作文要怎么写才好呢？以下是小编为大家整理的“管理学读后感汇总 ”,在此提醒你收藏本页，以方便阅读！
读完全文后，我觉得最重要的是如何管理好。从员工上升到中层管理者，职务改变了，工作重心也会随着改变，如果还把“做事” 放在第一位，不能认识到“理人” 的重要性，那一定会出问题。很多中层管理者抱怨员工责任心不强，积极性不高，执行力不足，其实根源于自己。
消极的人把中层比作是“夹心饼” ，被夹在上级、同事和下属中间，里外不讨好;积极的人把中层比作树干，连接这企业的根、树枝、树叶，为企业的发展不断的输送养料。
不同的思路，会有中层干部的利弊。很多的中层干部并非科班出身，大部分都是在基层工作了很长一段时间，因在原有职位上工作成绩表现好，就被提升到更高一级职位，而这个时候大部分的中层并没有意识到随着自己职位的变化，自己的工作职能也随之发生了变化。而这个时候，往往思维的高度还没有达到管理者的高度，仍然习惯站在员工的高度去思考问题，结果把工作弄的一团糟。
射击讲究射靶中，做事当然也讲究关键。既然我们在中层干部的位置，我们就要做些中层干部应该做的事情，考虑问题的时候一定要学会占位，要把自己的思想高度提高到管理者的高度来思考问题。整体意识和整体规划能力将成为影响我们工作绩效的重要因素之一。
因为作为中层管理者，衡量我们工作好坏的标准已经不仅仅是个人工作成绩的好坏，而是更加关注你所带领的团队的整体绩效。
管理学上有一则小故事，讲的是在寒冷的冬天，两只刺猬相互取暖，因为他们身上都有刺，距离稍微近点，就会被刺伤，而距离远了又会很冷，在不断的探索过程中，他们终于找到了一个最合适的位置——既可以相互取暖，又保证了他们之间不被对方的刺所伤到。这段距离是他们之间的最佳距离。
管理员工也是如此。理员工太近不利于日常管理，理员工太远不利于团队建设。对于如何处理好自己同下属的关系，仁者见仁智者见智。
作为一名中层管理者，首先要明白，上下级之间的矛盾是不可解决的，阶级内部也会有矛盾，这是历史发展的必然规律。作为一个中层管理者，我们要做的就是找出**与**之间的距离，以保证一个组织的正常运作。
辩论赛上经常讨论一个话题“企业是依靠管理者还是依靠底层工人”，当然了，答案不会偏向哪一方，对于资本家来说，只要能给他们带来利益，那就最好不过了，管理纳入企业板块在情理之中了。
管理的核心是协调，因为工作内容的多样性、环境和过程的复杂性，但根本原因在于人的欲望的无限性与人的资源的有限性之间的矛盾。管理的职能是通过科学的方法提高资源的利用率，在资源有限的情况下，努力实现越来越高的目标。而衡量管理质量的标准是实现效率和效率的共同追求。
管理包括四个职能：计划、组织、领导和控制。对于一个管理者来说，他在一个组织中扮演着从事管理和履行四项职能的角色。他们有直接下属，负责指挥下属开展各项工作。这样，组织的存在是由于个人力量的薄弱。组织可以帮助我们每个人实现个人力量无法达到的目标，充分发挥个人的分工专长。在协助中形成集体力量。
通过数据验证，在管理上，各级管理者在履行四大职能时的时间分布是非常不同的。一般来说，高层管理者在组织和计划上花费的时间较多，中层管理者在组织和领导上花费的时间较多，基层主要是领导者。如果不这样分配不合格的管理者，势必导致组织工作的不协调。
管理者对员工采取“胡萝卜加大棒”或“目标导向，自我管理”的管理方式。但各有其理由。管理思想是人们对管理过程中各种关系认识的总和。
管理思想的正确与否，直接关系到各项管理活动的效率和效益。通过理解各种管理思想，可以提高管理的有效性。
管理思想是在一定的历史条件和一定的民族、文化、背景下产生和发展起来的。从西方的发展历程来看，非工业时期没有正式的管理思想体系，也没有对管理法学研究的特殊要求。主要的管理手段是教会、政府、军队和家庭。但是，新工厂制度所带来的管理问题于传统组织所遇到的管理问题不同。
在管理理论的早期研究中有许多代表。第一位是罗伯特·欧文，他专注于人力资源和人道主义。第二位是亚当斯密，分工理论和“经济人”观点的提出人，第三位是查尔斯巴贝奇，他是科学管理思想和定量管理思想的先驱者。随着经济进一步发展，系统的管理开始萌芽。
从经验管理思想、科学管理思想、行动管理思想，到定量管理思想，最后是应急管理思想。通过中西方的比较发现，在中国古代，人们对人的心理和行为还比较关注，在操作和决策上也不逊色。
管理理论是随着社会经济的发展而发展的。进入20世纪90年代以来，各种新的管理思想层出不穷，其中最著名的是企业再造理论和学习型组织理论。进入21世纪，激烈的竞争、客户需求的个性化和科学技术的快速变革将导致管理规则的重构、知识管理的兴起和网络组织的诞生。
管理学读后感范文
在班主任的实际工作中，我深深感受到班级管理是一项艰巨而复杂、意义重大的工作，充满了知识和挑战。班主任要在工作中不断加强自身对教育理论的学习和探索，不断提高自己的专业水平。学习了“无为”教育理论，结合工作中的感悟，谈谈自己的心得和体会。
(一).要“无为”必先“有为” 班主任工作是多方面的。既要求班主任立足实际，努力做好实际工作，又要求班主任着眼长远，加强学习、研究和探索。
要想做到管理工作的“无为”，班主任必须先脚踏实地地对待工作，同时加强自身教育理论的学习。班主任必须从小事做起，从具体事务做起，脚踏实地做好班级管理工作。深入学生，认真了解和研究学生，掌握班级具体情况，有针对性地开展工作。
班主任不仅是学生的导师，更应该是学生的朋友和助手。学生情绪波动，班主任要找他谈心;学生参加义务劳动，班主任要率先垂范;学生生病住院，班主任要照前料后……班主任的工作是如此具体而细微。只有具有务实精神，班主任才能在学生中树立威信，才能具有很强的感召力和凝聚力，班级管理工作才能取得实效。
在务实工作的同时，班级工作需要理论的指导，需要不断地学习新的知识，总结经验、吸取教训，以不断地提高管理水平，提高自身修养与素质。加强自身理论学习的更高要求在于班主任要有开阔的眼界，长远的眼光，广泛关注教育发展动态，大胆创新，用自身的实践丰富和发展教育理论，推动教育的改革与发展。 “圣人处无为之事，行不言之教”。
“不教而教”，首要的要求是提高教师自身的素质。“无为”教育艺术对教师理论修养提出了新的要求。其意义在于倡导教育哲学研究，提高教师的理论素养，推进素质教育。
“无为”教育时常表现为无言与无形，甚至达到出神人化的境界，有人称其为教育的极致，实属教育艺术的高层次表现。教育者要呕心沥血，从创设情境到引导经历，从教化进入悟化，使受教育者在不知不觉中，获得新的感觉、新的体验，获得精神的升华，灵魂的净化。这一过程要求教师积极进取，也为教师提高自身修养指明了方向。
(二).顺势而为 “无为”教育的真谛应是实现学生的自我教育，引导其开悟。“无为”教育的目的，正是提高受教育者的悟性。
这一过程是因势利导，是教育者的“无为”，促使受教育者的有为。 班主任作为班级的管理者，要充分认识并运用学生心理发展规律、知识转化规律等教育规律，充分考虑到学生自我教育的能动性，在发展与调整的关系上把握好教育规律与学生自我发展的特点，服务学生发展的需要。所以，用在班级管理上，就是“顺”：
符合学生身心发展和知识转化的规律。世间万物都有其固有的规律性，只要你在实践中做有心人，不断摸索，久而久之，掌握规律，顺势而为，熟能生巧，事情就会做得十分漂亮。 在实际管理工作中，由于受多种因素的影响，一些班主任采劝堵”的方式较多，如实行“全封闭管理”以避免学生受校外不良影响，制定严厉的惩罚措施以控制学生越轨行为等等。
采劝堵”的方式，减小学生犯各种错误的可能性，在一定的环境和条件下是必要的、有利的。它有助于形成良好的“小气侯”，从而有利于学生的成长。 但仅仅靠“堵”是不行的。
过多地应用“堵”的方式，有两点不利：一是容易使学生成为工作的“对立面”，增加教育阻力;二是从长远来看，不利于增强学生的抵抗力与社会适应能力。少数的班主任以“不出乱子”、“不出事”为目标，采用“盯、吓、压、罚”等方式管理班级，表面上班级“平安无事”，实际上引发的问题却不少。
(三).有所为，有所不为 “无为”管理理论指出，管理者在“小事”上有所不为，在“大事”上有所为，只有在“小事”上有所不为，然后才能在“大事”上有所作为。班级管理的目标是学生的生存、成长和发展。
实际工作中，班主任要“管”的方面很多，小到学生的坐立行走、穿着打扮，大到学生的思想动态、前途命运，以及班级的建设与发展。 对待管理内容，如果事必躬亲，早晚跟班，无所不管，甚至充当着“管家”、“警-察”或“保姆”的角色，这样的管理方式固然有其利，但弊大于利。管得过多过死，容易造成学生依赖性强，创造性、独立性差，缺乏自我教育与自我管理能力，也容易使班主任陷于杂务，疲惫不堪，不利其自身的完善与发展。
陶行知说“教是为了不教”。魏书生认为“管是为了不管”。其思想从根本上说，是要充分挥学生在教育管理中的主体作用，做到“管放结合”。
具体而言，班主任要管的方面主要包括：制定班级的长期目标，把握班级工作的整体思路;培养一支强而得力的干部队伍，并加以指导监督;做好个别学生及全体学生的思想工作，增强班级凝聚力、向心力;协调多方面关系，形成教育合力。在具体事务上，学生可以做，班主任尽量让学生自己做。
把一些具体事务分派给学生，充分调动学生积极主动性，分工授权，建立层次分明的立体型管理体系，如公物维修、书刊保管、活动组织、班干部选换、班规制定等等。引导学生参与管理，逐步锻炼和培养学生的自我教育和自我管理能力。 管大放小，管主放次，授权负责，分层管理，既有利于班级的建设与发展，又有利于学生个性完善、能力的提高。
无领导小组讨论的新认知
犹豫了很久，还是决定写这个话题，一来是因为无领导小组讨论越来越受到组织的重视，企业招聘也越来越多的采取无领导小组讨论的方式了，而二来，作为一名参加过学校组织的三位一体自主招生的学生，多少会对这种面试方式有一些了解吧。
我找到一篇关于无领导小组讨论的文章。虽然篇幅较短，但仍提到许多关键问题。
文章中，作者这样介绍无领导小组讨论：“无领导小组讨论，是对一组人同时进行测验的方法，他将讨论小组（一般5~7人组成）引入一间只有一桌数椅的空房间内，不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题和议程，只是发给一个简短的案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。观察者更具每人在讨论中的表现以及所起的作用，按照既定的维度对应应聘者进行测评。
”很迷明显的，相比于原来的一些面试方式，无领导小组讨论侧重于考察被评价者解决问题、口头表达、组织协调、说符合非语言沟通表达、面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等能力，以及自信心、情绪稳定性及团队精神等个性方面的特点和行为风格是否与拟任岗位匹配。
事实上，学校三位一体的无领导小组讨论和上面所介绍的无领导小组讨论有一些细微的区别，比如说三位一体面试的无领导小组讨论指定了小组成员的位置，也规定了小组讨论的内容，限定了时间为10分钟。然而，这种形式上的微妙差异，并没有影响这次面试对人才选拔的效果，也没有背离无领导小组讨论的性质。
无领导小组讨论的面试形式具有高度的人际互动性，不仅关注语言表达，更侧重于人及协调能力的测评，因为无领导小组讨论的形式考查维度比较广，能获得更多的应聘者信息，可信度也比较高，更加能选出符合组织要求的应聘者。但是，相比较于传统的面试方法，无领导小组讨论虽然能够取得更好的效果，，但是由于前期准备比较复杂，无领导小组讨论的招聘方式会增加招聘成本；同时因为需要对进行准确的观察，并将观察到的行为归纳到各个测评维度中，因此在实际操作中存在一定的难度，出现误判的可能性会增加。
作为管理者，在准备和测试过程中，我们需要注意以下几个方面：
第一、维度的选取。无领导小组讨论维度的选择必须根据招聘岗位的需要来确定，同时维度的选择也应与企业文化有一定的关系。维度通常在4~6个为宜，维度过多会妨碍观察的质量，过少又不利于全面的考察应聘者。
此外，还应将每个维度划分为两个层次，并界定其内涵。需要注意的是，所有的素质能力都需要在维度上体现出来，因为不是所有的能力都能在无领导的小组讨论中体现出来，比如执行力、诚意、务实等，所以作为考察维度没有实际意义。
第二、评价标准的制定。在无领导小组讨论的评价过程中，仅仅有一个维度是不够的，还需要建立评价标准，在此基础上，根据标准对候选人进行评价。评价的标准可以更加具体的得出应聘者的素质水平，也可以最大限度的避免观察者对应聘者的给测评结果带来的影响。
同时减少了观察者的工作量，使评价结果更加准确。
第三、问题的选择。无领导小组讨论通常存在三种问题：开放性、两难性和多选性。最后，选择哪种类型的问题作为面试题目，要考虑到所提供职位的特殊性和企业文化等因素。
但是应当注意的是，无论哪一种类型的题目，都应该要难易程度适中，同时要涉及到所有的考察维度。
第四，其他应该注意的问题。首先便是适用范围的问题，由于无领导小组讨论比较偏向于考察应试者的人际互动性，故而比较适合中层管理者、人力资源部门的工作人员和销售人员，而不适合研发、财务等部门人员的选拔。其次，无领导小组讨论并不是调查候选人所有信息的完美方法。因此，在实际应用中，无领导小组讨论往往与其他面试方式相结合，发挥其优势和更大作用。
还有，由于无领导小组讨论对观察者提出了更高的要求，需要观察者克服对应试者的主观印象，这需要对观察者进行专门的培训；同时在面试过程中可以借助录音录像设备记录面试场景，以便以后分析。
然而，作为一名参加过学校组织的三位一体自主招生的学生，我经历过无领导小组讨论，在面试后，我仔细思考了一个问题，就是无领导小组讨论到底需不需要领导，我想，很多参加过无领导小组讨论的人都有这样的困惑。经过深思熟虑，我得出结论：无领导小组讨论实际上需要一个领导者，但这个领导者不同与一般意义上的领导者。首先，无领导小组讨论的领导不是明显存在的，他并没有作为领导的名义；其次，这里的领导应该是没有特权的，他应该和其他组员有同样的权利和义务；这里的领导不能直接否决其他组员的意见，也不能擅自作出决定，他在小组中只起到一个协调者和结果同记者的角色，以及讨论秩序维护者的角色。
这种领导应该是自发的，团队成员应该自愿服从。成员和领导之间没有隶属关系。事实上，我在面试的时候，在小组里有这样一个人，他保持了讨论的秩序，没有在小组讨论中造成混乱。所以，无领导小组讨论也是需要领导的。
无领导小组讨论的面试方式作为一种更有效的招聘方式，已经越来越受到各类组织的重视，作为一个优秀的组织，应该更好地利用这种新颖的有效的方式，而作为一名应聘者，则需要了解这种方法的特征，做好应对了哦。
“在人类社会中，管理无处不在，无时不在。任何事情成也管理，败也管理。”虽然管理学是在人类社会开始工业化时才应运而生的，是一门年轻的学科，但是它发展得特别迅速，对人类社会的影响也空前巨大。
“管理活动自有人群出现便有之，与此同时管理思想也就逐步产生。无论是在东方还是在西方，我们均可以找到古代哲人在管理思想方面的精彩论述。现代管理学的诞生是以泰罗的名著《科学管理原理》以及法约尔的名著《工业管理和一般管理》为标志。现代意义上的管理学诞生以来，管理学有了长足的进步与发展，管理学的研究者、管理学的学习者、管理学方面的著作文献等等均呈指数上升，显示了作为一门年轻学科勃勃向上的生机和兴旺发达的景象。进入21世纪，随着人类文明的进步，管理学仍然需要大力发展其内容和形式。”
进入大学学习以来，自己涉足的第一门管理方面的学科就是《管理学原理》，以前一直对这门学科没什么了解，经过几个月的学习，我有了不少收获，虽然对这门学科的学习和了解还是非常少的，但我对这门课程很有兴趣，想在将来继续学习下去。自从人们开始形成群体去实现个人无法达到的目标以来，管理工作就成为协调个人努力必不可少的因素了。组成群体无非是为了集结个人的力量，以发挥集体的更大作用，这种群体实际上就是人类社会普遍存在的“组织”现象。所谓组织，是由两个成两个以上的个人为实现共同的目标组合而成的有机整体。组织是一群人的集合，组织的成员必须按照一定的方式互相合作，共同努力去实现即定的长一组织目标。这样，组织才能形成整体力量，以完成单独个人力量的简单总和所不能案秤的各项活动，实现不同与个人目标的组织总体目标。组织存在于日常生活和工作的各个方面，企业是一种组织，任何一个组织，都有其基本的使命和目标，而组织的使命和目标说明了组织存在的理由。以上是我对管理含义的认识及和其重要性的分析。
《管理学原理》这门课是本学期的必修课。作为一名工程管理专业的学生，学习管理是必不可少的，当初我选这个专业也是基于对这专业的兴趣，将来有意愿成为一个管理者，虽然可能多数是管理工程，但是多多少少也会面临人才问题，面对人才管理问题，曾听说过“天时不如地利，地利不如人和”，这句话也从侧面说明了管理的重要，因为，要留住人才，关键就在于管理，因此，必须要努力学好这门课。
然而，制定计划要具有预见性、针对性、可行性和约束性。就是在行动之前对行动的任务、目标、方法、措施所作出的预见性确认。但这种预想不是盲目的、空想的，而是以上级部门的规定和指示为指导，以本单位的实际条件为基础。计划一是要根据上级部门的工作安排和指示精神而定，二是针对本单位的工作任务、主客观条件和相应能力而定。总之，从实际出发制定出来的计划，才是有意义、有价值的计划。可行性是和预见性、针对性紧密联系在一起的，预见准确、针对性强的计划，在现实中才真正可行。如果目标定得过高、措施无力实施，这个计划就是空中楼阁，反过来说，目标定得过低，措施方法都没有创见性，实现虽然很容易，并不能因而取得有价值的成就，那也算不上有可行性。约束性，计划一经通过、批准或认定，在其所指向的范围内就具有了约束作用，在这一范围内无论是集体还是个人都必须按计划的内容开展工作和活动，不得违背和拖延。
其实在生活中，无论是单位还是个人，无论办什么事情，事先都应有个打算和安排。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。所以计划对工作既有指导作用，又有推动作用。
大至一个国家、一个社会、一个民族，小至一个企业、一个家庭，再者到一个人都处在管理学的范围之内并受其影响，所以说管理充溢着整个人类社会。正如在管理学形成中提到，管理活动所引出的一切问题推动着社会的发展和人类的进步，这个推动力并将继续推动这个社会的发展，且长期影响着人类社会。在学习管理学中，其实管理学的理论都不难，难的是要把理论运用到实践中去，也就是理论与实践相结合。虽然我们现在还难以做到理论与实践紧密结合，因为我们还没有真正走入社会，走到工作岗位上去，但是我们可以在生活的点点滴滴中发现管理的痕迹，或者观察领导是怎么管理别人的，常动脑，多思考，多为以后做准备。
总之，对于这门学科，短短的几段文字表达、看书都是远远不足的，只有深入的学习，在工作实践中不断的改进、创新、累积和学习中国和外国的好的管理经验，这样才能走上成功之路。不断的实践才能完整的去体会、感受这一门博大精深的管理艺术。由于本人未能深入研究这门课程，只是相当浅显的心得而以，以上便是我的心得。
在人类历史上，自从有了组织活动，就有了管理活动，然后将在管理活动中的各种经验加以总结，就形成了一些朴素、零散的管理思想，但遗憾的是，直到19世纪末，随着欧洲工业革命的发展，管理理论才真正出现。
但是，到底什么是管理了，很多管理学家对管理的定义各有千秋，例如：福莱特曾经给管理下了一个经典的定义，她把管理描述为“通过其他人来完成工作的艺术”，这一定义把管理视作艺术，它强调了人的因素在管理中的重要性。罗宾斯和库尔塔认为“管理是指和其他人一起并且通过其他人来有效地完成工作的过程。
”这一定义将管理视作过程，它既强调了人的因素，又强调了管理的双重目标：既要完成工作，又要讲求效率。徐国华等指出，管理是“通过计划、组织、领导和激励等环节来协调人力、物力和财力，以期更好地达成组织目标的过程。
在《管理学》这本书中，笔者将管理定义为“组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。”在这一定义里面，有以下几点值得注意：（1）、组织是管理的载体，没有了组织，管理也就不复存在；（2） 管理的本质是合理配置各种资源，优化各种资源的组合；（3） 管理的目的是为了实现组织的目标，而组织的目标不能仅仅靠个人的力量来实现。
看完这本书，我认识到管理并不是管人、管物及管财那么简单，管理的真谛在于如何使人力、物力和财力等资源达到最优化，从而更好的实现组织的目标，为组织创造更大的利益。一个优秀的管理者，他会通过计划、组织、领导、控制等管理职能来更好的使自己所拥有的资源发挥其最大的效用，消除没有必要的浪费，为组织创造效益。
顾雄雄2012-3-26
读《明茨伯格的经理角色学派理论》有感
在对管理者的六大特征、十大角色和八种类型进行研究的基础上，明茨伯格提出了一些于以往不同的新观点，并得出了相应的结论。他把自己的研究结论归纳为十个方面。这十种角色是一个相互联系、密不可分的整体。
在任何情况下，人际的、信息的和决策的角色都是无法割裂开来的。从组织的角度看，经理是一个综合性的负责人，但事际上，他必须承担一系列的专门工作，这不仅是一个专家，也是一个通才。为了提高管理者的工作效率，明茨伯格认为需要做以下几方面的工作：
与下属共享信息；自觉克服工作中的表面性；在共享信息的基础上，由两三个人分担经理的职务；尽可能地利用各种职责为组织目标服务；摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来；以适应当时具体情况的角度为重点；既要掌握具体情节，又要有全局观点；充分认识自己在组织中的影响。
明茨伯格的理论，对经典管理学是一个颠覆。他的学术锋芒，直刺各种管理学理论的方方面面。按照泰罗的方法，“让每个工人的行动都可以达到一种科学的状态”。
这种科学管理范式的预期效果是，管理者只要运用权力和规章制度，就可以对企业的经营进行监控。明茨伯格对此批评道：这种看起来美妙无比的设想，在逻辑上会发展出这样的情景——“未来的工厂只有两个雇员，一个人和一条狗。
人们负责喂狗。狗负责监视这个人。不要碰工厂的自动生产线。”同样，自从法约尔离开他的总经理办公室，他提出的管理理论也就抽象化了。计划、组织、指挥、协调和控制的词汇无法告诉我们经理真正在做什么。它们至多指出了经理工作过程中的一些模糊目标。
法约尔体系，在明茨伯格眼里，变成了与管理实际脱节的“老一套”。在西蒙的决策理论中，经理是理性的。虽然西蒙也承认理性是有限的，但如果他完全放弃理性，他的理论将成为空中楼阁。明茨伯格几乎完全否定了理性人的研究道路。他强调，当管理者处理具体工作时，决策会很快做出，更多地依靠直觉和经验，而不是深思熟虑的分析。
至于韦伯提出的官僚组织，在明茨伯格看来，更像是纯粹的逻辑演绎。现实中找不到秩序清晰规范的官僚组织。在非正规的组织中，管理者面临着无数的横向联系、更多的临时信息和弯路。明茨伯格认为，所有这些管理学理论，共同的毛病就是脱离了实际，所以不得要领。在一个组织中，管理的对象是人。由有个性的人组成的组织是一个复杂的混合体。对它的管理是一项非常困难和微妙的工作，需要经验才能体会到其中的奥秘。
问题是，如果我们接受明茨伯格的理论，其他的管理理论是否应该被抛弃？恐怕不然。许多人被这种理论之间的“打架”弄得头疼，现实中的经理，也经常会感到无所适从。
实际上，这种情况在学术研究中十分常见。任何一种理论，都不能说穷尽了“真理”，科学只能在不断“证伪”中前进。正如伯恩斯所言：
“人们的管理知识，开始于他认识到没有一种最有效的管理方式。”明茨伯格的价值是独到的，这种独到，表现为对管理学理论发展的针砭。学习管理理论，不仅要掌握相关的观点，而且要掌握相关理论所反映的思想和精神。
国画大师齐白石曾对他的弟子说：“学我者生，似我者死。”虽然说的是画画，但同学术研究的道理是相通的。
把这话套用在明茨伯格身上，可以说：“领会明茨伯格者生，照搬明茨伯格者死。”如果不假思索地全盘接受明茨伯格的理论，按照他的说法把众多的管理大师都“放倒”，那恰恰是对明茨伯格的亵渎。
读管理学书籍有感
首先，我读了一本在四大名著管理之道系列书籍中的《王熙凤办事有一手》，作者是王少农和杨搓，其主题是介绍怎样管理好烂摊子。
王熙凤这个名字，相信所有看过红楼梦的人都很清楚，她是中国古典小说《红楼梦》中人物，金陵十二钗之一，是贾府女王，依靠贾母拥有最大权力，甚至可以说在贾府中她就在贾母一人之下，万人之上，后来更是协理宁府。我相信每个读者对这个角色都会有自己的想法。但是，如果你客观地看待王熙凤，你会发现她有强大的管理手段。在那个我不知道什么是管理的时代，她强大的管理方法真的令人钦佩。
这本书介绍了王熙凤的故事，并为我们解读了她的管理启示。接下来，我将通过几个书籍片段来讲述我的读书感受。
王熙凤的管理手段主要有两翼，一是“温柔”，另一个是“霸道”。她既温柔又霸道，把两者巧妙地结合起来，把宁荣两府治理得井井有条。
王熙凤是标准的女强人，但她并不到处逞强，就如刘姥姥前来贾府求助，凤姐做足了派头又不失礼节，而且派人去请示王夫人，也是她聪明之举，显示了对王夫人的尊敬，给我们的启示是，人来求我必应他，并且要不忘与最高层沟通。还有在贾珍求王夫人让凤姐来管理宁府事宜时，凤姐一听机会已到，便一箭双雕，果断出击，这给我们的启示是一定要毛遂自荐才有机会，当仁不让，不怕揽事，就怕没事做。
王熙凤总是力所能及地照顾别人，给人机会，尤其关心最下层员工，无论是仆人如赵天梁兄弟，还是丫鬟如小红，一旦发现有才，凤姐马上起用，体现了凤姐办事无私心，给众人平等的机会。这样的管理者当然让手下自觉地卖力，使得荣宁两府显得生机勃勃。这才是真正的王熙凤，一个有着过硬素质和自律精神的经理。
一个人人熟知的角色，短短几个小故事，却蕴含着不少管理学的大道理，用这种浅显易懂的手法让大家认识了解管理学。
然后，我又读了一本名叫《世界巨富发家史》的书，由世界巨富发家史编委会编写，主要介绍世界商业巨子的成功历程及企业管理理念。有一个关于管理之神王永庆的历史故事，让我觉得很有趣。
王永庆出生在台湾一个贫穷的家庭。15岁时，他在一家米店当小工人。他很快熟悉了米店的管理，自己开了一家米店。由于管理得当，管理得当，王永庆失控了。
王永庆的发财经验——包含了很多管理原则，所以我总结了几点。
第一点就是，满足顾客需要，以质量和服务取胜。当时农村比较落后。稻谷脱粒后，稻谷里有沙粒和石头。王永庆总是先挑出来卖给顾客，然后亲自送货上门。进了顾客家， 他注意收集人家用米的情况：
几人在家，一天多少米等，24小时为顾客端出陈米、洗米缸等。这些的服务，受到了顾客极大的欢迎。因此，永庆的经营理念之一，是客户至上。
他认为，只有买卖双方相互依存，懂得维护客户利益，才能实现各自的最大利益。
第二点就是，积累经验，重视经验。在王永庆的一生中，他的成功也的一于他丰富的经验和知识，理论知识的指导。他曾经说过，用经验办事，可以让人轻松熟悉道路，既省力又高效。
除了努力工作外，他在米店工作时还仔细观察老板的经营方法。由于小时候在米店的工作经验，他积累了丰富的工厂经营经验，成功地开了第一家米店。教育不等于力量，只有真正的经验才能培养出令人信服的力量。
实务经验愈丰富，成功机会就愈大。
第三点就是，抓住机会，利用契机。敏锐的王永庆认定塑胶业在战后的台湾，一定有极广阔的发展前景，他花了整整一年的时间，努力学习有关生产塑胶的知识，终于凭借过人的胆识和初生牛犊不怕虎的气概，接下了塑胶工业。塑料产业全面站稳脚跟后，王永庆进行多元化投资，逐步将台塑打造成具有初步规模的集团企业。
在人们对王永庆的成就赞不绝口的同时，王永庆也把目光投向了美国市场。他确信美国的pvc粉原料充足，价格便宜，
他决定在那里建一家工厂，最后在美国建立了世界上最大的塑料工厂。机遇处处有，王永庆的成功之处就是抓住了机遇。
第四点就是，把发掘培养人才放在第一位。王永庆说：“经营企业最重要的不外两点，一是发掘培养人才，二是生产价廉物美的产品。
价格美和物质美是竞争力，这是基于良好的管理，良好的管理依赖于人才。”人才是企业重要的资源，企业的兴衰存亡，主要取决于人。王永庆投资新台币1.
5亿元创办了私立“明志工业专科学校”，明志工专不仅为台塑集团输送了大量的人才，而且为整个社会造就了数万名技术人员。只有高素质的人才，才能追求工作质量，用质量做事，管理才能做好，公司才能发展，人员待遇也日益提高，这是一个良性循环。王永庆高度重视人才培养，打造了一支持续不断的人才队伍，这是公司发展的巨大动力。
第五点就是，管理要“点点滴滴求合理”。王永庆在这种经营理念下，使台塑取得空前的成功。王永庆说：
没有管理企业就不能生存下去。懂得追求需要，追究目的，以最适当的手段去达成，这就是管理，管理就是追求合理化。所以，从开始到结尾，所有过程都必须有条有理，中间任何一个环节都必须紧密相连，不能有一处缺失，才可以说是成功的管理。
良好的管理体制，必须适合本企业的管理，并有系统的安排和改进。
以上，就是我阅读两本管理书籍的感想。
《管人的真理》是斯蒂芬·P·罗宾斯博士所撰写的关于人力资源管理方面的作品。
斯蒂芬·P·罗宾斯博士，是管理学和组织行为学领域的世界顶极管理畅销书作者。他的书销量已经突破200万册，在美国的100多所大学和世界数百所大学及许多企业中被广泛采用，读者遍及全球。除本书以外，罗宾斯博士的《管理学》和《组织行为学》中文版在中国管理学界教师、MBA和企业管理者及公司白领中也是有口皆碑，且多年畅销不衰。
罗宾斯博士的实践经验丰富，学识渊博，并非一般象牙塔中研究管理学的教授可以比拟。他曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司，他先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学和圣迭戈大学任教，并在一些著名的跨国公司中担任咨询顾问。
罗宾斯博士酷爱体育运动，自1993年以来，他曾4次获全美室内同龄组50米短跑冠军，并创造了360米和200米两项世界纪录。他被选为1993年和1994年度同龄组田径先生。
这样一位经历丰富的作者写出的这样一部著作，我在拜读后立即感觉他用浅显易懂的语言阐述了人力资源管理上的一些真理，而且选用的都是贴近实际生活的例子，对工作实践具有直观的指导意义。
从结构上讲，本书基本上是围绕人力资源管理的几大模块阐述的，从招聘开始，到激励、领导能力、绩效管理、沟通方式等，一一进行了说明，特别是对组织的过程、行为、意义进行了超越一般见解的论述。而且，本书还纠正了一些在在许多流行的管理书籍中未经证实的观点，以实践证据他们做了反驳。
我认为，本书的特点就是从行为而不是从管理理论上讨论人力资源管理，就像本书一开头汤姆斯.G.卡明斯（美国南加州大学马歇尔商学院管理与组织系主任、教授）所评论的那样，“管理实践和行为研究之间的鸿沟终于被跨越了”。
所以，我对本书的观点就是，本书更多的从实践操作层面对我的工作产生指导作用，和已经学习的人力资源管理相关教材的理论向配合，能在理论和实践双重范围发挥更好的作用。
就招聘而言，本书所介绍的是如何在实际面试中寻找到符合组织需求的合适人才。按照教材上的说法，主要是招聘的概念和可采用的方法，包括外部招聘和内部招聘，并介绍可能从外部获得人才信息的渠道，以及相关优缺点的比较，但并没有介绍面试时需要注意的地方；这往往造成实践中收集到人才资料，却不知道如何通过面试这段短短的时间了解他除了技能以外的其他情况。而实际上就像本书真理1所说的那样“忘掉人格特质，行为才算数”，只有从面试人员以前的行为出发，才能考量他今后在新的组织里面可能会发生的行为，及对新组织的适应性。
此外，本书也对传统招聘理论做了验证。如传统招聘理论也提到面试时要做好“工作真实情况介绍（Realistic Job Preview）”，应当向应聘人员介绍本组织不利的一面外，否则易使求职者产生过高的期望。本书就对此做了进一步的详细举例说明，他列举了电信科技公司首席运营官特意说明加班很多的情况，从而保留下忠心耿耿、愿意做工作中任何事情的员工。而且这样可以大大降低员工的离职率，减少不必要的成本。
对我更有启发的是，作者在本书中介绍了面试提问的方法，关键是使用一系列标准化的问题，避免引导性问题，并对应聘统一职位的人提出相同的问题，这样可以有一个公平的考量。而在现实工作中，面试有时往往有点随心所欲，面试人员会根据自己的喜好、对应试人的第一印象等，提出不同的、不系统的问题，这样往往不能真正选择适合的人才。
有了合格的、符合企业需要的员工就足够了么？事实上远远不是这样，对员工的绩效考评与激励是人力资源中极为重要的环节，没有绩效考评和激励措施，员工就不可能高效工作，也不可能为企业创造更多效益。绩效和激励是人力资源管理教材中经常提到的，在本书中也作为一个重点进行了阐述。教材上对绩效和激励讲述，重点在于绩效考评的内容、指标体系、考核方法、结果运用等理论问题，本书则是对绩效考评与反馈的手段、其与激励效果之间的关系做了具体说明。作者首先论证“为什么当今许多员工没有被激励起来”（真理12），对此提出了三个浅显的现象，关键还是员工对绩效考评的信任度，和员工报酬是否可以在绩效考评中得到切实反映。因此，作者提出，只有加强努力和绩效的关系、绩效与报酬的关系和报酬与实际想要的报酬之间的关系，才能使绩效发挥其应有的效用。
作者还提出了他对员工满意度对提高员工绩效的看法，他推翻了传统观念上所认为的快乐的员工就有好的业绩的看法，反而从自己写作体验的角度提出提供员工工作效率、增加员工工作成就感才能提高员工绩效的观点。这也是一般教材所罕见的经验。
就我的实践而言，上述论述对调整绩效考核体系具有明确的指导性意义。在一般的企业里，往往根据人力资源管理理论的阐述或者领导的要求，为考核而考核，甚至干脆有的企业根本就没有考评，即使有也往往是走过场，并没有使用公开公平的标准对员工的努力程度进行表彰；即使有表彰，也不一定是员工内心所期望的。因此，真正要让绩效评估要起到实际效果，一是要制定统一考评标准，二是进行多级、跨级别考核，三是探究不同年龄、资历层次员工的不同需求，将考评结果与其需求向结合。如此可以较好的激励员工，为企业创造更多的价值。
此外，作者提出的真理17“专业工作者追求流畅的生活体验”给我一种全新的感觉，也为激励体制提出一个很好的设计方向。作者认为，管理者应将流畅看成一种激励专业员工的有效方式，因为工作本身有许多特性可以激发“流畅”的状态，工作可以带来挑战，让人精力集中，所以管理者可以把工作设计的更富有挑战性、创造性，让人全神贯注，员工能充分施展才能。
这条真理对我的另一个实践意义在于，将能帮助我更加理性、深入的对实践经验进行梳理和总结。我在实践中常常看到，员工并非仅仅以金钱就可以达到激励效果的，除了金钱、升职、精神奖励等激励手段外，员工在工作中感到快乐、在工作环境中感到人际关系的友好也是挽留员工和激励员工的重要手段。身边经常有朋友表示不愿意离开现有单位，即使新单位的收入更高，他也不愿意去，重要原因就是现有工作富挑战性、从中得到快乐和成就感，以及与同时交往的愉悦。作者的上述论述从理论高度总结了我在日常生活中看到的现象，也给我指出理论结合实践、实践升华理论的道路。
本书还有一个特点，是以浅白的方式说明了“领导的真理”，而这是书本、教材上几乎不会提到的。一般教材上都是对人力资源管理进行理论介绍，对领导的艺术是不会做正面阐述的；而领导能力在到达一定职位级别后，又是必须的。经常有例子，说是在自己的专业岗位上工作的非常好，一旦提拔到领导岗位就存在诸多问题，无法承担管理多人的职责、与下属、上级、平级之间的关系紧张等等。因此，领导能力是必须的。很多人认为，领导能力是天生的，我以前也经常由此想法，但拜读了本书后，我改变了这种观点。作者认为，领导能力是可以培养的，连一般人认为最难获得的“领导人格魅力”也是可以通过训练获得的。就像真理31所描述的“魅力是可以学会的”，作者描绘出有魅力的气质与行为，并针对魅力行为设计培养方法与步骤。而一个有魅力的领导是能让下属心甘情愿追随的。
故事：{ 狮子让一只豹子管理10只狼，并给他们分发食物。
豹子领到肉之后，把肉平均分成了11份，自己要了一份，其他给了10只狼。
这10只狼都感觉自己分的少，合起伙来跟豹子唱对台戏。虽然一只狼打不过豹子，但10只狼豹子却没法应付了。
豹子灰溜溜的找狮子辞职。狮子说，看我的。
狮子把肉分成了11份，大小不一，自己先挑了最大的一份，然后傲然对其他狼说：你们自己讨论这些肉怎么分。
为了争夺到大点的肉，狼群沸腾了，恶狠狠的互相攻击，全然不顾自己连平均的那点肉都没拿到。
豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？狮子微微一笑，听说过人类的绩效工资吗？……
狮子依然把肉分成11块，自己却挑走了2块，然后傲然对其他狼说：你们自己讨论这些肉怎么分。
10只狼看了看9块肉，飞快的抢夺起来，一口肉，一口曾经的同伴，直到最后留下一只弱小的狼倒在地上奄奄一息。
豹子钦佩的`问狮子，这是什么办法？
狮子把肉分成2块，自己却挑走了1块，然后傲然对其他狼说：你们自己讨论这些肉怎么分。
群狼争夺起来，最后一只最强壮的狼打败所有狼，大摇大摆的开始享用它的战利品。狼吃饱以后才允许其它狼再来吃，这些狼都成了它的小弟，恭敬的服从它的管理，按照顺序来享用它的残羹。
从此狮子只需管理一只狼，只需分配给它食物，其它的再不操心豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？狮子微微一笑，听说过竞争上岗吗？……
狮子把肉全占了，然后让狼去吃草。因为之前的竞争，狼群已经无力再战了，于是只好逆来顺受。
豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？狮子微微一笑，听说过和谐社会吗}。
读后感：{今天看来了《狮子让豹子给狼分肉》的小故事，从每一天狮子给豹子的启示中“狮子微微一笑，听说过人类的绩效工资吗？……”、“狮子微微一笑，听说过末位淘汰法吗？……”、“狮子微微一笑，听说过竞争上岗吗？……”、“狮子微微一笑，听说过和谐社会吗？・・・・”潜意识的感受很深。
首先感觉狮子太霸气太狡猾，但是从中还能看到它有勇有谋，不但可以把肉分到下级对上级没有意见，还让他们其中的有口难说有理无门。如果换做我，我肯定没有狮子的智慧，但是我很向往他的管理模式和他的管理效益，如果有机会的话我也很憧憬向他一样的智慧。
其次就是从管理学的角度看问题，作为一个管理者，我们不要求他的技能有多高，要求的是他的决策技能有多完美。作为一个管理者我们首先要维护管理阶级的利益和权威，用软技能去解决和处理管理阶级与被管理阶级的利益冲突。
再次就是作为一个公司、企业、国家干部・・・首先我们要维护公司以及最广大人民的根本利益，把公司以利益以及最关大人民的利益放在首位，这时候作为一个管理者我们要求的不只是他的决策技能有多高有多漂亮，而是要求他的决策技能有没有从实际上给全局带来成功的效益或者不成功后怎么解决的善后问题的远见。就好比如果狮子给狼分的肉，如果十只狼还是不满意那么狮子又该怎么办？在这里我们不用质疑狮子的决策技能和远见，如果狼对分到的肉不屑，一起对付狮子，我想狮子一定还有它独到的方式方法。
从这则小故事中我不但学到了作为一个管理者所需要的智慧，还学会了事物的变化发展的根本性，如果有朝一日这则故事的管理模式的决策方式为我所用，我一定会十分感谢老师是给我们的启发和教导。
}
当时看到课件上管理学经典名著推荐书目的时候，最让我好奇的便是《鱼》、《谁说大象不能跳舞》以及现在正在写的《致加西亚的信》，直接丛书名上看，实在是找不到它们与管理的关系。后来了解到《鱼》讲述的是美国西雅图一家金融担保公司业务部门经理玛丽·简让业务部这个一个多年来死气沉沉、贫乏消极的部门脱胎换骨、变成高效的团队的经历，而《谁说大象不能跳舞》则是讲述郭士纳将病入膏肓的ibm扭亏为盈的传奇故事，两本书都是标准的管理学著作。但《致加西亚的信》却不是这么回事。
当看到《致加西亚的信》这本书的时候，我惊讶地发现它竟然只是一本薄薄的小册子，与其他管理学著作的长篇大论相比显得有些势单力薄，然而翻开这本一百余页的小册子，真正原来作者所写下的文章只有短短的24段英文，译成中文只有几页，其余的则是作者的序言、手记、介绍、其余文章，罗文中尉自身对送信经历的描述，加西亚将军与麦金来**对罗文中尉的褒奖以及其他一些人的读后感。这一切使我更想对这本书的奥秘一探究竟。
至于交货的一般过程，我们可以向罗文中尉了解。梅西战争爆发前夕，美国总理麦金利急需与古巴起义领导人加西亚将军取得联系，以便双方交换情报，开始对西班牙的战争。当时，加西亚将军在古巴的丛林里。美国人不知道他的具体位置。更糟糕的是，从美国到将军的旅程是这样的：
西班牙军队到处都是**，骑兵，巡逻兵，间谍（2）。在这种情况下，美国情报局长瓦格纳向美国**推荐罗文中尉。所以罗文中尉带着**的信离开了美国，一路上经历了困难和危险。在古巴人民的帮助下，他成功地完成了任务，并将古巴情报带回美国。
作者哈伯德在《致加西亚的信》中这样写道：“关于那个名叫罗文的人，如何拿了信，将他装进一个油纸袋里，打封，掉在胸口藏好，如何在三个星期之后，徒步穿过一个危机四伏的国家，将信交到加西亚的手上——这些细节都不是我想说明的，我要强调的重点是：美国**把一封写给加西亚的信交给罗文，而罗文接过信之后并没有问：
‘他在什么地方？’”（3）作者认为，罗文的故事中最最值得反思的是这样一种敬业精神，只要交给了他任务，那么他不会去关注于其中的困难，不会去为自己寻找借口，而是不假思索地接受任务，并在之后一丝不苟、坚定不移地完成。上级没有别的任务，只有立即行动，全心全意地完成。有多少人能做到？
当上级布置的任务下来，有多少时候我们是在看着任务，挖空心思地去寻找它的不合理之处，要求获得更多的资源才能完成？甚至于拖拖拉拉直到最后也无法做好。我们可以举一个熟悉的例子：
社团活动。作为大学生活中必不可少的元素，几乎每一个大学生都会或多或少地加入社会，加入社会的初衷肯定是为了培养自己的能力，或者为将来进入社会做一些准备。在社区里锻炼自己能力的有效方法之一是组织各种各样的活动。
组织一项活动，自然有不小的工作量。特别是在浙江大学，学生社团活动有严格的规章制度。所有活动必须按照规定的复杂过程进行。立项、跑表、场地借用、宣传品的制作与投入使用、活动后的备案等等，对初入社团的新人来说都是不小的考验。
例如，这些困难就像海浪、丛林荆棘、敌军士兵以及罗文中尉在送信途中面临的其他危险。那么，我们能不能像罗文中尉一样，一丝不苟地突破这些困难，在接到任务后，把手中的信寄给加西亚？很惭愧的说，我自己便远远没有做到。在协会组织的最后一次讲座中，作为负责人，我首先遇到的困难是给部长打电话，问他怎么办？
尽管有的事情可以自己通过查阅其他资料解决，但我依然选择了最为使自己省心的方式——向自己的“上级”要求获得更多的信息：我要求知道加西亚的具体位置，知道他长什么样，知道我的行进路线，知道我如何才能找到他等等，诸如此类。是的，我并没有做到像罗西中尉那样，立即去执行任务，不去追问各种“无比重要”的问题，没有像他那样凭借自己的勇气与信念跨越种种艰难险阻。
更重要的是，和罗文中尉相比，我所面临的困难是如此微不足道！阅读《致加西亚的信》，霎时让我感到无比羞愧。
《致加西亚的信》教会我们的第一点是如何做一名好的下属。对我们而言，现在教会我们的也许是如何一名好的社团干事，将来则是如何做一名好的职员，不管是一名基层员工，还是已经成为一名高级经理人，只要自己还有上级。崇高的敬业精神，正是这本书教给我们的核心思想。
如果我们能像罗文中尉一样忠诚、敬业、认真、自发，我们一定会成为优秀的员工，我们的雇主也会把我们视为企业的栋梁，所倚我们也会得到雇主的信赖，获得更多的发展机会，实现自己的价值和追求。尽管我们最初的目的不是这些，而只是出于自身的不可抑制的职业精神。正如马克·戈尔曼所说：
“卓越就是比别人更为执着；卓越就是比别人更敢于冒险；卓越就是比别人更富于梦想；卓越就是比别人有更高的期望！这就是通往卓越之路！”（4）“上帝正让我们追求完美——为我们自己去定一个高于他人的标准。
”（5）
严格地来说，《致加西亚的信》与其他的管理学著作不大相同，或者说它讲述的是如何进行自我管理，而不是管理他人。不过，作为一个管理者，必定希望拥有像罗文中尉一样地员工，能够在公司中出色地“将信送给加西亚”。通过激励原理，管理者或许可以做到这一点。
但前提一定是管理着自身已经成为了一个能“将信送给加西亚的人”。
注：1.文中所指的一书为：《致加西亚的信》.（美）阿尔伯特·哈伯德著. 瞿文明译.光明**出版社.2006年2月第1版
2.第42页第11-12行
3.第6页第11-16行
4.第65页第17-21行
5.第64页第12-13行
《听德鲁克讲管理》阅读报告
简介：宁波大球企业管理咨询有限公司总经理姚大球撰文
课文：向德鲁克学习管理是全世界管理者的必修课！虽然大学生不一定从事管理，但学习管理对我们今后有效利用个人时间、资源和管理有着深远的影响。
本书从身份、责任、管理、目标、实施、服务、时间、决策和晋升九个方面系统阐述了德鲁克的管理理论。
讲身份—认识自己；德鲁克告诉我们管理者应清楚自身是为了帮助老板而存在的，在出现问题时应主动承担责任与压力；是为了引导下属而存在；管理者应通过有效地管理和引导，将属下有效地捏合成一个集体，而发挥出强大的战斗能力；是为了服务客户而存在，通过自身的实际工作，引导整个服务团队端正态度提高效率，给客户质量上乘、满意度很高的产品；扩大企业在客户群中的知名度，并强化客户的需要。
德鲁克认为管理者不但要正确的做事情还要做正确的事情，在做决策之前，要善于分析各种现实条件并领会上司的决策意图；在做决策之时，要善于把握和利用时机；做决策后，要善于及时根据实际执行情况调整方案，同时在制定、传达、解释决策的过程中能让下属充分明确自己执行的方法。
讲责任—担起为组织负责的重任；德鲁克认为管理者在团队中享受的权利**于他所承担的责任，而管理者的责任就是解决企业存在的各种问题，包括自己工作范围内的问题如：通向市场的策划、营销、经营、销售和售后服务等方面；还包括临时出现的问题及可能出现的问题，维护企业的信誉、前景等核心利益。
在责任中姚大球还提到对人员分配的看法，他认为应该将合适的工作分给合适的人；先看清任务再选择下属，要全面认识每一位员工，合理安排，灵活分配；做到人尽其才；才尽其用。在任务完成后提交结果时，管理者应反思自己的分配过程，找出不足，并在今后的工作中加以改进。
讲管理—带领团队做出不平凡的事；在管理中做到公平：唯贤是举；唯才是用。组织和激励人力资源去实现企业提出的使命；激励他人做出自己的贡献，在工作之前要确定好工作的目标—唤起下属的创造性、积极性和主动性；时刻关注下属的工作状态和思想状态；给予下属积极地指导和激励，公平的评价每个人的贡献；通过绩效管理改善团队的绩效。
管理不仅包括自己的下属，有时也要“管理”上司，认知上司的行事风格，掌握领导的人际圈并适当地运用这些关系来帮助自己完成任务。
在管理上，直接目的是带领团队更好地完成任务，自然加强团队建设。通过绩效管理，发掘每个岗位的价值，建立公平合理的晋升制度，加强成员之间的沟通与合作，使团队成员思想统一
一、认识统一，心往一处想，劲往一处使；形成坚不可摧的团队。
目标管理是任务必须实现的目标管理；正如德鲁克所说，目标的作用是利用现有资源创造未来。说到目标，我认为我们首先应该了解自己的现状，比如我们的团队和企业将面临哪些新的需求？公司的财务，人力等各方面资源。
之后明确我们的目标是什么？再者要知道可以通过什么样的手段或途径去实现我们的目标。姚坚认为，企业或管理者可以通过使命感加强团队内部的团结，通过绩效考核加强对员工工作的指导和监督，优化实施过程，用最少的资源解决90%的共性问题。
说到执行——用结果说话；马云曾经说过：一级的想法，**的执行，最后的结果可能还是失败的；一级的执行，**的想法，你还是可以成功的。而在工作中判断执行力的强弱的唯一标准就是结果；而结果又是从行动中来的。
有多强大的执行力影响着你有多大的成就；所以我们必须提高执行力：要建立正确的职业观念、需要在行动之前制定计划，明确行动目标；需要在执行的过程中保持沟通和交流；需要节约时间，提高效率；需要拓展思维，提倡创新；用一句话来说就是：敢想敢说敢做。
如文章在央视的开讲啦中对年轻人所说的：‘年轻人一定要敢想，只要敢想一切就会变得有可能’。
说到服务——管理者的任务是创造顾客；顾客决定着企业的业务、产品和销售得成功。在商业的外部环境中，顾客就是上帝。因为他一直影响你的生活**你的生存；这需要我们定位目标客户，细分目标客户，选择目标客户，然后创建和保留客户。
怎样才能创建并留住你的客户呢？德鲁克认为管理者可以采取：建立客户数据库、增强员工的服务精神，让客户感受到你的诚意和热情服务、用诚信来维护发展与客户的关系等措施给顾客流失制造‘障碍’，因为平均每一个客户的背后还有潜在的250个客户；而这是我们做大做强的黄金矿场。
时间管理决定了管理者的能源效率；德鲁克说：管理者管理的第一件事就是时间。合理的时间安排可以提高管理者的效率；正如哲学所说：
在第一次和第二次矛盾中，要抓住主要矛盾；在第一次和第二次矛盾中，要抓住主要矛盾。在生活与工作中，“值得”的事情是主要矛盾；“值得”事情的相对阶段中最重要的事情是主要矛盾的主要方面。因此，我们应该每天先把重要的、紧急的事情做完，再把紧急的、不重要的事情做完。
最后，这是一件即不重要也不紧急的事情；一次只有一件事。提前做好时间的安排计划，并严格的按计划执行；当然，你得留一点时间让自己“停下来抬头看路”。
讲决策—管理者的决策职能；在我看来，决策是相对于问题而存在的。因为产生问题才能诞生决策。在问题产生之后， 要确定问题的性质，是经常性的?
还是临时性的，是个别的？还是普片的？再者应找出问题的“边界条件”思考方案并作出决策。
想要作出正确的决策；首要的任务是搜集有效地信息，所以有效信息的即时更新与传递，成为企业长远发展的必要行为；其次对反面意见的有效运用至关重要；正确的决策应该是经正反意见交换、多方比较、反复研究，辩证统一而得出的，要通过多面镜子全方位的了解决策的优与患。
管理者要敢于质疑，敢于否定达到对决策的完善；也要跳出所谓的“界内”“业内”的框框，做一个局外人，去看待团队的决策。
讲提升—卓有成效的人生，从管理自我开始；要成为优秀的管理者，就必须注重自我人生目标的有效管理；第一步要明确自己的人生目标，找一个自己喜欢的有天赋的方向去发展；第二步德鲁克认为目标必须是具体的、可以实现的，而不是不切实际的空想；对此我保留我的意见。我认为，如果我们想有一个富有成效的生活，我们必须敢于说和做，敢于创新。40年前的人们还没有预见到科学技术的发展。心有多大，舞台就有多大！
当然，敢于思考是不够的，也要敢于去做；这是德鲁克的第三步目标实施计划，比如分步目标分化。
真正的能力只存在于实践中。附
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