对于第一次写读后感的人应该从哪个角度开始着手呢？作品这本书让我升华了自己的世界，也让我的认知更加清晰了。写读后感不是简单地复述原文，应该写出自己的体会，如果您对这个话题感到疑惑可以试试阅读一下“不懂带人读后感”，感谢您的阅读和点赞也请不要忘记将这篇文章分享给周围的朋友们！
我曾经对于带着他人进行读后感的经历感到困惑，毫无头绪，仿佛一切都散落在指缝中无法捕捉。每次别人问我对一本书或一篇文章的读后感，我都会陷入尴尬的沉默。但是，随着时间的流逝，我逐渐明白了带人读后感的真正意义。在这篇文章中，我将详细、具体、生动地阐述我对这个主题的理解和认识。
带人读后感是一个启迪的过程。在过去，我对读后感的理解停留在感官层面的感受和简单的概括。但是通过带人读后感，我开始认识到读后感可以是一种思考的过程。当我尝试将自己的思考与他人分享时，我不仅仅是在表达自己的意见，更是在促使他人思考。这种碰撞和交流的过程，促使我们共同进步，获得更深入的理解。读后感也不再是个人主观的情感波动，而是一种感悟人生、思考世界的方式。
带人读后感是一个倾听的过程。开始时，我认为读后感只是一个人的表达，但是通过带人读后感，我明白了倾听的重要性。当我将别人的观点纳入到我的思考中时，我开始理解到每个人的思考方式是不同的。每个人都有独特的角度和感受，通过倾听他人的读后感，我可以开拓自己的思维，获取不同的观点和见解。这种开放的心态和倾听他人的乐处，使我在与他人的对话中茁壮成长，跳出自己的舒适区，更好地理解这个世界。
带人读后感是一个交流的过程。通过带人读后感，我开始主动与他人进行沟通和交流。以前，我常常只是在读完一本书后自己默默地思考，而现在我愿意邀请他人一同参与我的思考。这种主动的沟通和交流，不仅使我深化了对书中内容的理解，还建立了更深厚的人际关系。通过交流，我与他人分享我的观点和感受，也接受他人的意见和建议，这种互动促使我们共同进步并加深彼此的关系。
通过这篇文章，我希望能够向读者们展示我对带人读后感的理解和认识。带人读后感是一个启迪、倾听和交流的过程，它不仅仅是个人对一本书或一篇文章的感受表达，更是对人类思考和交流能力的锻炼。通过带人读后感，我意识到每个人都有独特的看待世界的方式，相互之间的交流和倾听可以带来更深入的理解和共同进步。在未来的日子里，我将继续积极参与带人读后感的过程，努力发掘更多的思考和共鸣。
8月16号，我来公司三月又十天，也是第一次参加公司的读书会活动，就我个人而言，我觉得这种活动很好，大家坐在一起看书，仪式感很强，看书专注，效率比较高，不像平常在家看书，看不了几分钟又不经意主动或被动地打断。另外，也可以相互了解各自的爱好。
为啥我会选《不懂带人，你就自己做到死》这本书，先不说书中内容如何，首先看到这几个字，就能让我产生共鸣：无论是主管，还是经理，或是组长，只要是一个团队，如果团队负责人不会带队伍，负责人真会累死，而且是会陷入死循环，越不会带人，越会累死，不但累死自己，还会让团队的心累，从而导致团队离职率高，团队负责人又会更累，周而复始。所以，团队负责人对整个团队来说至关重要，尤其是对于技术团队来说。
那如何带领好一个团队呢？
首先，团队负责人必须是全方位熟悉整个团队的业务，团队讲究分工合作，所以一个团队里会有各式人才，团队负责人必须清楚地知道每种业务的执行标准，就像书中所说“所谓的教，就是让对方学会你希望他学的行为、做对你希望他做的行为，或改变错误的行为。也就是让学***会你希望他会而他不会的行为，或是将错误的行为转变成正确的行为”。值得一提的是，作者亮明了一个重要概念：
在行为科学方法中的行为，除了身体做出的动作外，还将人的理解、记忆和思考都归类为“行为”。
其次，班长要注意教学方式。现在新一代员工已经成为主力军。他们大多缺乏老一辈员工的吃苦耐劳、吃苦耐劳、绝对服从等特点，因此教学方式非常重要。为了了解员工的工作动机和目标，操作下属的工作（行为），有必要掌握下属通过工作想要什么样的成长。在实际操作过程中，沟通方式很重要，对于情商较低的主管来说，在沟通过程中经常只会沟通工作，会让下属认为主管只关心工作，所以在沟通时，通常来说不要一见面就谈工作，应当先沟通一些兴趣话题，拉近彼此的距离，适当的时候，还可以自暴过往工作中的一些失败经验，这样才能更好地让下属接收自己所教的知识和技术。
最后，为了帮助下属更有效地成长，班长需要通过对下属的表扬和认可来强化员工的行为，从而形成良好的工作习惯。表扬下属时，切记不要空洞，否则会让下属觉得你是个伪君子。我们称赞下属的目的，是希望“强化”你希望下属学***为，所以最好的称赞，就是称赞下属的“行为”，称赞的重点不是下属的人品或个性，而是下属的“行为”。
同理，我们在批评下属时，绝对不可以拿下属的人格或个性大做文章，要着眼于下属的工作（行为），必须将问题锁定在“应该做却没有做”和“不可以做却做了”的行为。
通过此次读书会，不单让我学***“行为科学管理”的方法，同时也认识到我自己性格上的不足，后续工作中需要更多地学***，也更多地学会称赞别人。
感谢公司推荐了这书，打开此书刚刚阅读完毕，说真的很久没有认真的看完一本书了，平时拿到手里的书总是一目十行，看到一半就再也没有下文了，有的是自己懒惰的原因，有的却是书本身的问题，思想观念成旧，让我没继续看完的欲望，但是这本书却让我做了很多笔记，很难得！工作这么多年读书也在断断续续的坚持着，读书笔记也有一搭没一搭写着，只是能让我挖空心思不仅想记下书里的一些我很认同的脉络之外，还想在合上书本之后仔细去想下我该如何把这些我的认同应用到我的实践当中去的书却不多，这算一本？。
在看这本书的时候，我想到一个小故事：
有一只老虎想学习如何捕捉猎物，所以他拜猫为师，向猫学习。日复一日，老虎把猫的本领都学会了。打算向猫告别的时候本性大发准备把猫作为猎物吃了。
这时，猫爬到树上说：为了防止你将来反叛，我还有一只手。我爬上了树，没有给你。
（故事的具体情节我不大记得了，依稀记得大致是这样的。）
说这个故事，是我觉得，这个故事教会我们一个道理，本领要自己掌握，不能轻易的全部传授他人。因为当你把你所有的能力都给别人时，你就会死。所以很多人都喜欢把一些所谓的技能握得紧紧的，怕别人学了，失去绝对优势。
这种心理，用到职场上，却往往是一个发展的阻碍，我觉得我有时候就会犯这样的毛病自己累的半死，下属闲的要死，吃力不讨好。不但不能完成业绩，还使得人际关系紧张。只有在你能将你的技能，交予他人，让大家根据自己的优势从而形成更大的团体优势。
团队的力量，远远大于个人力量，这本书，适合在管理岗位中进入瓶颈期思维人看，目的是学习如何管理好自己的团队，让你的团队在一个积极地环境下，发挥各自的优势，凝聚各自的力量，朝着一个共同的目标发展，书中有很多案例，有一些也许是正在面对的，有一些也许是遇见过没有解决的问题，都可以在这里找到合适的解决方法，这本书中也有很多小的技巧，教你如何改善一个团队的氛围，如何跟好的和员工们沟通，如何更好的管理你的团队。
其实管理就是让人把事情做好的艺术。个人理解，管理除了“管”和“理”，重视“理”而非“管”之外，最重要的是牵扯当中的两队人马，管理者和非管理者。无论是之前看的“海底捞你学不会”还是后期看的“稻田和夫经营十二条”说来说去，核心就是“人”。
人对了，人合适了，事情才会事半功倍。管理者和非管理者都对眼了，脾气秉性思维方式对上眼了，符合公司的最大利益了，那么何愁管不住沟通不了的问题呢。
这本书言简意赅的概括了“1个理念+4个原则+7个步骤”之外，还能在书里面详细列举一些示例图和流程图或者经典的案例小故事分享给读者，让我在枯燥不得要领的理论之外，可以更好的看到别人是如何把理论应用于实际，以及当中所要注意的玄机或者度的把握。自古管理皆成一派古今之外同属一家，目的在于如何让一个管理者更好的领导底下少则一人多则上千上万人更好的发挥主观能动性，最大限度的产出对公司对企业产值来，这就是目的。作为干部，很少能有人做到“培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题“。
因为我们一般都是从基层员工选拔起来，虽然其专业判断程度，公司流程理解方面都比高层干部有更多优势，但是其眼界开阔程度，理论素养程度，以及宏观的格局观都不大，从而导致我们无法真正的让带领的成员解决自己的问题，出现问题的成员首先不是自行解决问题，寻求解决方案，而是敢紧跑来求救”领导，这件事怎么办啊......
这一点值得反思。2014年，工作内容有所调整，我很幸运能成为徽珍源的一名干部。我希望我能在2014年少犯一些不必要的错误。我想相信我的团队成员和他们做事的能力。我只需要引导自己。来吧，徽珍源的同事们！
4个原则+7个步骤都是基于1个理念引申出来的具体方向和思路，在此不做具体分析和点评，只要整体思路和思想到位，其他的解决方法因人而异，要针对不同的人采取不同的措施，不能照本宣科，生搬硬套书本上的理论，那就失去了本书作者的良苦用心了，尽信书不如无书，理论联系实际，每个人的状况都是不一样的，每个小组的问题也是不一样的，每队人马也是不同的，那就只能在大方向的带领下，去摸索适合本团队的管理模式。适当的在具体的工作当中鼓励和赞赏员工，这样就会达到不一样的效果，让队友有足够的自信去处理自己当前手头的工作，而不是一味的贬低或者打压，甚至泼冷水，免得以后这个团队成了士气低落，毫无自信，可有可无的组合。这点我得向公司的邹总学习，跟他打交道久了，发现他的很多思维方式和其他领导完全不同，他给人感觉就是如沐春风，你会在无论是早上中午还是晚上都会看到他淡淡的笑容和鼓励，你永远都是你是最棒的，其实你这样做可以做的更好，这是他常说的，但其实你是不是最棒的只有你自己知道，但是这个鼓励无论是给自己还是旁边听的人感觉都是大大不同的。
众所周知，基层管理者是企业的核心，他们处于“上传”和“下达”的枢纽位置，企业的高效运作离不开他们。像发动机活塞一样的基层管理者，问题最多。为了简化许多问题，管理者必须学会授权，必要时放手。授权是一种技能，授权也是一门艺术。本书介绍了这些最实用的方法和技巧，可以保证授权能够取得良好的效果。
只要我们掌握了这些管理智慧，就能不断提高业绩，让事业更上一层楼。
2014年，让我们一起成长，借这本书的书名——如果你不知道如何带人来，你就活该死。。
我曾经是一个不懂得带人读后感的人，直到有一天，我碰巧读完了一本让我深受触动的书——《活着》。这本由余华所写的小说，讲述了一个普通农民的一生，他经历了家庭的不幸、社会的变迁以及个人的挣扎，最终却以一种坚韧的精神活了下来。在读完这本书后，我深刻体会到了带人读后感的重要性。
读后感是对书中思想和情感的表达与分享。在读《活着》这本书的过程中，我时常被主人公的坚持和生命力所打动。他在困境中不言放弃，不屈服于命运的挑战，而是努力寻找活下去的希望。这使我深刻认识到生命的宝贵和生命的价值。通过写读后感，我可以将内心的感受和思考与他人分享，启发他们思考生活的真谛。
读后感是对自己阅读能力的检验与提高。在读完一本书后，我们可以通过写读后感来总结和复习书中的内容。通过梳理和整理思路，我们能够更深入地理解和领悟书中的思想和主题。同时，写读后感也能够帮助我们提升写作水平和表达能力。通过不断的练习和改进，我们可以更准确、清晰地表达自己的思想，提升自己的文字素养。
另外，读后感也是对自己情感的释放与倾诉。在人生的旅途中，我们会经历各种各样的情感起伏，有时候我们无法将内心的情感表达出来，这时候读后感就成了我们情感的出口。通过书中的情节和人物，我们可以找到共鸣和共情，将自己的感受和情感倾诉于纸上。这样的倾诉不仅能够让我们获得一种满足感，还能够帮助我们更好地理解和处理自己的情感，使内心得到宣泄与宽慰。
最重要的是，读后感是一种思考和反思自己，审视自己的方式。在书中，我们可以从故事情节、人物性格、作者的用词和写作手法等方面来思考和理解。而通过写读后感，我们能够进一步思考和反思自己，审视自己的成长和进步。在读完一本书后，我们可以反思自己在书中人物面临困境时的选择和行为，是否与自己一致，是否能够在类似的情况下保持坚持和乐观的态度。通过对自己思考和反思，我们可以不断提升自己，更好地面对生活的挑战。
读后感是一种重要的阅读策略和能力，在我们的生活中有着重要的作用。通过写读后感，我们可以将书中的思想和情感与他人分享，提高自己的阅读能力和写作水平，释放和倾诉我们的情感，以及思考和反思自己。因此，带人读后感是一种很重要的能力，读完一本书后，不妨试着写写读后感，让阅读的收获得到更好的延伸和分享。
俗话说：什么样的人养什么样的鸟，这意味着管理者的工作作风和生活水平直接影响到下属。我们在工作中，职责定位为管理者，其实也是培训管理师，如何让我们的工作更高效，如何让下属达到自己期望的效果，如何能让自己从杂乱无续的工作中找出条理性，等等。
通过基本的管理程序，使方法具体化、可视化。其中一些可以直接完成。我们可以使普通的下属成为强有力的得力助手，减少员工在工作中的指导能量，提高团队执行力。
对于组织管理而言，核心就是人员管理。因此，所有的企业管理理念都是：培养一批善于解决问题的人，而不是自己解决所有问题。
是怎么样一个人，人与人之间如何相处的好，那么事情才会事半功倍。性格、秉性、思维、想法都一致了，就会给公司带来利润，那么沟通，相处，共事是最简单不过了。所以管理就是通过人把事情做好的艺术，所以它涉及到人与人之间的互动，也是人与人之间相互影响的过程。
比如：一次会议，一次对话，一条短信。如何倾听，接受员工的想法，理解他们的想法，倾听。
沟通可以创造最具建设性和合作行的工作环境。只有在积极的环境中，工作才能快乐地进行，员工的心情才能快乐，才能在工作中有所收获。
培养员工是一件微妙的事情。急不急也不慢。因为员工的感知有其自身的特点，所以古人说：有听道之先，有艺之专。通过逻辑与方法的结合，根据目标设计了四条原则，即：
员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预；不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效；一个方法走不通，引导员工找其他方法；发现一个方法有效，那就把它教给下属；下属有好的方法，记得要学习。
管理的套路是“找到合适的人做合适的事，合适的事情安排给合适的人去做”，虽然有点拗口，但真正达到理想要求还是有一定的要求。通过阅读，给出了常规的七个步骤，即：第一步，创造舒适的工作环境，特别要注意改善工作关系和团队氛围，让下属有更好的积极性、创造性去解决问题；第二步，调节下属的情绪，让下属从积极的角度看问题，找到合理的解决方法；第三步，帮下属把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效，具体的目标要能够用可见行为来描述；第四步，调用资源帮助下属解决问题；第五步，赞美下属的某个行为，而非翻番赞美；第六步，让下属对工作进度开展自我评估，让其找到完成剩余工作的办法；第七步，引导下属“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。
由于每个人的性情不一样，如何看待“做事的人和人做的事”。通过对公司利益和项目的全局把握，对存在的问题和项目的限制条件进行战略定位，通过四个原则进行战术分解，即：帮助下属，给他们提供帮助；把下属不可行的求助转化为有用的目标，增强信心；支持帮助下属的正确发现，应指导利用工具和资源；发现下属的优势，鼓励和支持他。
通过不同阶段的员工定位，不同阶段的员工分类培训管理，解决人与事的匹配
其实，培养别人也是在培养自己。作为一个父亲，我有着深刻的理解，作者也在灌输这一理念。一个团队的共处，贵在和谐互助。成功离不开团队意识，真诚换真诚，信任换信任。
只有一个完美的团队，没有完美的个人。要建设一支完美的团队，管理者必须加强团队精神和沟通能力。
1个理念：培养一群善于解决问题的人。
事实上，一个人看问题的方式会影响到他解决问题的方式。 聚焦答案模式遵循简单就是最有效的，列出了
四个基本原则：
如果东西没有坏，那就不要去修补它。
多做有效的事情。
如果一种方法不起作用，不要继续，尝试另一种方法。
如果你发现一个方法有效，那就把它分享给别人，或者从别人身上学习它。
7个步骤：
创造舒适的工作环境，使员工有更好的解决问题的积极性和创造性；
调整员工的情绪，让他们从积极的角度看待问题，找到合理的解决方案；
帮助员工将目标分解成行动，使之清晰有效；
打**给你的资源，帮助员工解决问题，实现目标；
赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美；
让员工对工作进度进行自我评估，让员工想方设法完成剩余工作；
引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。
一。管理不是引导他们，而是从背后轻轻地推动他们朝着理想的方向前进。这就是领导力。
我以前的一些经验告诉我，推动球队前进真的是一门艺术。梦是一道遥远的光，很遥远却看得见，这是指引我们行走的指路明灯。这个指示灯非常重要，将来会是我团队工作的重点。
2.“设定正确的目标及帮助员工设定正确的目标”是关键性的任务。目标设定是一项互动活动，是一个连续的过程。每次实现或失败一个（部分）目标时，必须根据这种情况调整后续目标。
三。当出现问题时，员工通常无法找到和使用自己的资源。要关注并帮助员工发现他们“忘记”的资源，或者给他们新的工具，帮助他们构建解决方案。
在员工资源支持方面，我们每周都会定期进行**，目前我们同意这种方法。
4.引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。 因为“为什么”之类的问题很容易会演变成“谁做的”“谁的错”这些问题。
员工经常会挖空心思回答你、应付你；如果问怎么办，则是和员工站在同一立场，一起携手解决问题。一个小小词语的变化，最终改变的是立场。
5.专家知而言，智者问而听。倾听是高效管理者的第一法则。
倾听是真诚地倾听别人，而不仅仅是倾听你想听到的。倾听是在员工的思维中找到与可能的解决方案相关的要素，在看似复杂的问题中找到解决方案。这本书讲述了许多教练式的领导方法，其中许多是切实可行的操作，并附有详细的案例分析。
“授人以鱼，不如授人以渔”我将本书接力棒式传递給我带领的员工，期望他们在不久的将来也有管理者的意识。
最后，个人总结一下一个关于此书给我的最大的一个感悟。关于团队的一个整体构架和用人方向，用“器”、“术”、“法”、“道”来举例做一个阐述。
有两个人，要从北京开车去广州，一人开奔驰，另一人开的是奥拓，问哪个人先到?就正常情况来说，车的性能放在那里了，奥拓开再快也开不过奔驰的的速度。这个就是“器”的层面，即直观表现在眼前的现象。
有两个人开车到广州， 一个人开奔驰，但是只能开到80码，另外一个人是老司机，开着奥拓，可以开到120码，问谁能最先到广州?这个问题就是“术”的层面。需要考量核心要素与技巧。
而这时候你会从这个问题上发现“器”没有“术”重要。
两个人开车去广州，一个人开奔驰，驾驶技术很好，但是下大雨，路不能过山体滑坡。但是，另一个开奥拓的提前注意到天气不好就绕过塌方地，谁先到广州?这就是“法”。
需要考量自然规律。在自然规律的情况下，你又会发现“术”和“器”会显得微不足道。
两人开车去广州，一个人开奔驰，开车技术好，但是走错路了，开去上海方向了。另一个人开奥拓，技术也不咋地，但是一路向广州，问谁能先到广州?这就是所谓的“道”。
这是方向问题。如果方向不对，你再折腾也是不对的。
我们可根据以上的4个例子体会一下“道、法、术、器”的逻辑涵义。管理者在没有解决“道”的问题时，谈“法”“术”“器“都是没用的，当我们的”法“还没解决的时候，我们光谈”术“和“器”是没用的。我们在做管理决策和考虑问题的时候，要先从“道”着手去想，但是在执行层面的时候应该从“器”开始做。
现在这个月也看到他们很是辛苦，也一直泼冷水，打击士气。看过本书后，我也在思考自己的策略。我应该在适当的时候给他们一点鼓励，让他们有足够的自信去处理客户的疑问。
就像每天我们加油打气一样，“好！很好！非常好！
”每天给自己一点正能量，相信是会改善情况的。
这个问题可以被解决。）
作为管理者，设定正确的目标和帮助员工设定正确的目标是关键任务。目标就像是路标，给员工的行动指示方向。迷茫不清的路标会让人走错路，也无助于以最短的路径到达目的地。
无论你和谁交谈，明确、具体和现实的目标对于实现快速、持久的结果都很重要。这里有一个极有用的“目标设定”问题：“这次会议我们讨论什么内容，能够让这次会议对你（公司）有用？
当你在大目标下设定小目标时，你也会自动识别出不该做的事情，所以你节省了很多精力。
③设定目标的问题
“要让这次会议有用，我们需要讨论什么问题？”“你希望在会议结束之后知道什么有用的信息？”“在这次会议之后有什么改变会让你觉得开这次会议是值得的？”
④会议之前是否有改变的问题
“在你安排了这次会议之后，关于你团队成员的纷争有没有什么变化？”“从1到10的范围里，假设10代表问题完全解决，1代表你决定召开这次会议时的状态，你认为现在是几？”
⑤区分性问题
“有没有什么时候问题没那么严重？”“那时候有什么不同吗？你们做了什么不一样的事情？”
⑥聚焦资源的问题
“虽然你们团队出现了问题，但有什么事情是做得比较好的？”“虽然你们公司现在面临困境，什么是你们公司的优势呢？”“你们的团队最强大的资产是什么？”
①澄清性问题
“关于你团队的工作情况，你能进一步讲一下吗？”
当你仔细阅读清单时，你会对这项技术有一定的感性认识。
通过练习你自己的问题，你可以慢慢地把这种方法变成你自然使用的技能。
下面是一些例子。
*“怎样才能让你意识到这次会议是有用的？”（暗示这次会议是有用的，问题只是如何让你意识到这一点。）
*“要改变什么，我们才不用再讨论这个问题？”（暗
是什么？”“假设现在你已经走出了很小的那一步，下一个很小的一步你会怎么走？”在提出这些问题的时候，用“会”要比“可能会”更有力量。
⑨三角问题
“其他部门会怎样注意到你们的进步？”“如果情况有了改善，你的上司说你们应该做出什么改变？”“要让你的上级把这个项目交给你，他需要看到你做什么事情？”“你的同事看到什么会觉得这次会
现在你已经明白了提出构建解决方案的问题的力量了，
我想知道我的团队是如何看待我的贡献的，除了我在做什么之外，我还能做什么。
有用的目标是：
*实际的、可实现的。
*真实的，有形的，如可观察到的行为所描述的。
*最好是从小的目标到大的目标。
制定目标的基本原则
1．公司目标是第一位的
我们工作的现实告诉我们，公司的目标优先于个人的目标。如果你想更快地升职，就要把你的职业目标与公司的目标一致。
2．尊重员工的目标
有比问“为什么”更有效、更好的问题。比起“为什么你没有按时实现预算计划？”来，“下次你怎样按时实现预算计划？”或者“要按时完成预算计划你需要什么？”要更有效得多。
忘掉“为什么”，多问“怎么办”。
请继续做你多年来一直做的事：为公司努力工作。”
讲讲你自己的一些情况吧。你在这里工作多久了？你在公司确切的职责是什么？你的职业发展路径是怎样的，优势是什么？如果方便的话，你能谈谈你的私人生活吗？”
有一句话是这么说的：“这世界就是一拨人在昼夜不停地高速运转，另一拨人起床发现世界变了。”快人一步的人，永远都会走在时代的最前沿。很多差距，不在于起点，而是行走的速度！
成冬林 2015-4-27
月初收到人力资源部发的这本书，利用早晚时间阅读了一下，总体看来还是通俗易懂的。接合以往工作经历和书中概括的观点，启发比较大。俗话说：
什么样的人养什么样的鸟，这意味着管理者的工作作风和生活水平直接影响到下属。我们在工作中，职责定位为管理者，其实也是培训管理师，如何让我们的工作更高效，如何让下属达到自己期望的效果，如何能让自己从杂乱无续的工作中找出条理性，等等。通过基本的管理程序，使方法具体化、可视化。其中一些可以直接完成。我们可以使普通的下属成为强有力的得力助手，减少员工在工作中的指导能量，提高团队执行力。
对于组织管理而言，核心就是人员管理。因此，所有的企业管理理念都是：培养一批善于解决问题的人，而不是自己解决所有问题。
是怎么样一个人，人与人之间如何相处的好，那么事情才会事半功倍。性格、秉性、思维、想法都一致了，就会给公司带来利润，那么沟通，相处，共事是最简单不过了。所以管理就是通过人把事情做好的艺术，所以它涉及到人与人之间的互动，也是人与人之间相互影响的过程。
比如：一次会议，一次对话，一条短信。如何倾听，接受员工的想法，理解他们的想法，倾听。
沟通可以创造最具建设性和合作行的工作环境。只有在积极的环境中，工作才能快乐地进行，员工的心情才能快乐，才能在工作中有所收获。
培养员工是一件微妙的事情。急不急也不慢。因为员工的感知有其自身的特点，所以古人说：有听道之先，有艺之专。通过逻辑与方法的结合，根据目标设计了四条原则，即：
员工的方法可以解决问题，即使是愚蠢的，也不要干预；对问题找不到责任，鼓励员工多谈哪种方法更有效；一种方法不行，引导员工寻找其他方法；如果一种方法有效，就教给下属；下属有好的方法，记住去学习。
管理的套路是“找到合适的人做合适的事，合适的事情安排给合适的人去做”，虽然有点拗口，但真正达到理想要求还是有一定的要求。通过阅读，给出了常规的七个步骤，即：第一步，创造舒适的工作环境，特别要注意改善工作关系和团队氛围，让下属有更好的积极性、创造性去解决问题；第二步，调节下属的情绪，让下属从积极的角度看问题，找到合理的解决方法；第三步，帮下属把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效，具体的目标要能够用可见行为来描述；第四步，调用资源帮助下属解决问题；第五步，赞美下属的某个行为，而非翻番赞美；第六步，让下属对工作进度开展自我评估，让其找到完成剩余工作的办法；第七步，引导下属“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。
由于每个人的性情不一样，如何看待“做事的人和人做的事”。通过对公司利益和项目的全局把握，对存在的问题和项目的限制条件进行战略定位，通过四个原则进行战术分解，即：帮助下属，给他们提供帮助；把下属不可行的求助转化为有用的目标，增强信心；支持帮助下属的正确发现，应指导利用工具和资源；发现下属的优势，鼓励和支持他。
通过不同阶段的员工定位，不同阶段的员工分类培训管理，解决人与事的匹配
其实，培养别人也是在培养自己。作为一个父亲，我有着深刻的理解，作者也在灌输这一理念。一个团队的共处，贵在和谐互助。成功离不开团队意识，以真诚换真诚，以信任换信任。
只有一个完美的团队，没有完美的个人。要建设一支完美的团队，管理者必须加强团队精神和沟通能力。
作为一个学生，经常会有老师要求我们带人读后感，但是有时候我们可能会遇到一些困难，不知道从哪里入手。下面，我将从几个方面给大家分享一些方法，帮助大家写出生动的读后感。
阅读前期准备
在阅读之前，我们需要对读物进行大致了解。如果是一本小说，我们可以先看一下简介和作者背景，如果是一篇文章或者报告，我们可以浏览一下大纲和作者所处的背景，这可以让我们更直观的了解阅读材料的主要内容，有利于后续更准确的理解、评价和总结。
阅读时的注意点
在开始阅读后，我们应该提前做好笔记，随时记录一些重要的信息、结论或其他值得注意的细节，避免全文阅读之后只能凭着记忆回忆，甚至可能会忘记一些重要的观点或事实。
同时，我们需要对阅读材料进行全面的解析和分析。我们可以尝试着深入思考，从不同角度、多个维度去理解和解释这篇阅读材料。可以问一些问题，用自己的话解释和描述，这样不仅有助于更深入地理解，还会提高我们的写作水平。当然，在这个过程中我们还可以多思考，多吸收一些同类型或科目的知识，验证和加深自己的认识。
阅读后的总结和评价
当我们阅读完成之后，我们可以通过一些方式进行总结和评价。可以将自己的收获、难点、收集到的信息等等进行整理，形成简短而有针对性的总结概括。而对于评价方面，我们可以从内容、结构、语言等方面展开，可以给出自己的看法或观点，并举出相关证据和例子表示支持。
总之，写读后感是一项很有必要的技能，通过学习和实践，我们可以掌握这项技能，并且能够不断提高自己的写作水平。记住，通过上述的方法，打好阅读扎实基础并不难！
金杰读了这本书给我很大的启发，带人的学问，如何体现，那么在《不懂带人，你就自己干到死》这部书中就带给我们很多思考。这本由比利时作家路易斯。卡夫曼撰写的团队管理学著作，从管理工具着手，用一个个案例来告诉我们，如何将带人做的最好。
一个理念：
培养一批善于解决问题的人，而不是一个人解决所有问题！
四个原则：
工作人员的方法可以解决问题，即是很愚蠢，也不要干涉！
找不到问题的责任，鼓励员工多谈谈哪种方法更有效！
一个方法走不通，引导员工找其他方法！
如果你发现一个有效的方法，教给你的下属。下属有好方法，记得学！
七个步骤：
创造舒适的工作环境，使员工有更好的解决问题的积极性和创造性。
调整员工的情绪，让他们从积极的角度看待问题，找到合理的解决方案。
帮助员工将目标分解成行动，使之清晰有效。
打**给你的资源，帮助员工解决问题，实现目标。
赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。
让员工对工作进度进行自我评估，让员工找到完成剩余工作的方法。
引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“做什么”
我提炼了这本书的核心内容，认为适合我的是“修养、沟通、表扬和方法”。这在我平时的工作当中占据了很大的比例。通过学习书中的一些案例和总结，我学会了如何把理论运用到实践中，把握应该注意的奥秘或程度。
自古管理皆成一派古今之外同属一家，目的在于如何让一个管理者更好的领导底下少则一人多则上千上万人更好的发挥主观能动性，最大限度的产出对公司对企业价值来，这就是目的。作为干部，很少能有人做到"培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题". 因为我们一般都是从基层员工选拔起来，虽然其专业判断程度，公司流程理解方面都比高层干部有更多优势，但是其眼界开阔程度，理论素养程度，以及宏观的格局观都不大，从而导致我们无法真正的让带领的成员解决自己的问题，出现问题的成员首先不是自行解决问题，寻求解决方案，而是敢紧跑来求救"领导，这件事怎么办啊 ……适当的在具体的工作当中鼓励和赞赏员工，这样就会达到不一样的效果，让队友有足够的自信去处理自己当前手头的工作，而不是一味的贬低或者打压，甚至泼冷水，免得以后这个团队成了士气低落，毫无自信，可有可无的组合。
众所周知，基层管理者是企业的核心，处于“上传”和“发布”的枢纽位置，企业的高效运行离不开他们。像发动机活塞一样的基层管理者，问题最多。为了简化许多问题，管理者必须学会授权，必要时放手。
——涂装车间金杰
20xx年6月2日
读后感在我团队刚刚出现一次违纪现象，我有茫然不知所措的时候，有幸读到了这本书，看到名字的时候，我就被吸引了，我想，他肯定能帮助我解决我遇到的问题。于是，我带着求知的欲望，拜读了这本书，感想颇多，现把一些重要的、能拿出手的干货和大家分享一下，望对之有用。
第一：“聚焦答案模式”。我觉得这个想法很前卫，而且实用。
问题出现后，这些企业如果只追求***的责任和***的问题，就失去了前进的动力。读到这里的时候，我想到了一句话，不知道对不对“不为失败找借口，只为成功找方法”，我觉得，虽然意义有所区别，不过还是差不多的，就像前面说到的那样，除了问题，找责任人。这跟“为失败找借口’一样，如果我们聚焦在答案上，聚焦在解决问题上的方法上，那么我们就可以更成功。
这里，我觉得四个原则很好，特别想单独拿出来：1、如果东西没有坏，就不要去修补它； 2、多做有效的事；3、如果一个方法没用，就不要继续，尝试其他方法；4、如果发现一个方法有效，就把它交给别人，或者从别人身上学习。这四个原则，通俗而落地！！！
第二：带好团队的七步骤。1、创造环境；2、调节情绪；3、目标管理；4、整合资源，帮助员工解决问题；5、表扬要具体；6、让员工自我认定；7、引导员工调整立场，多问自己怎么办，而不是问领导为什么。
各个步骤环环相扣，缺一不可。我就在想：第一，我有没有给我的兄弟创造一个舒适的环境，有没有不利于团队发展的因素；第二，我每天有没有给我的兄弟们打气，把气氛调上来；第三，我有没有帮助我的兄弟每次定的目标，帮他们分析完成策略，有没有告诉他们分成小目标；第四，兄弟们有问题的时候，我有没有帮助大家去解决问题，还是我也在追究谁的问题；第五，我的每次表扬，是否让兄弟们都明白，为什么受到的表扬；第六，有没有让兄弟们自我评价；第七，有没有鼓励兄弟们多问怎么办，而不是一直问为什么。
我想，我自己做到的太少了。
读完这本书，对我有很大帮助。我能感觉到我的进步。但是，我也发现只要我坚持不懈，我就能取得更大的进步！！！
——走对七步，迅速把庸才变干将
通过这本书，我们知道管理是通过人把事情做好的艺术，所以它涉及到人与人之间的互动和人与人之间相互影响的过程。因此，人事管理不是片面的独白，而是所有相关角色的对话。
和学跳舞或者学骑自行车一样，学习总是包括两部分——你在学习的“内容”和你未来应用它的“方法”。或者，简单地说，就是学习的“什么”和“如何”。
这七个步骤构建了与员工互动的模式。它们塑造了互动的过程，这里的“过程”指的是互动的形式，而非内容。所有人与人之间的互动都是由内容和方法组成的。
如何提出请求，如何对讨论的主题进行排序，都是交互式的方法。讨论什么话题、员工的业绩表现等属于互动的内容。
在七个步骤中蕴含的“方法”使我们通过有序、不断变化的方式与员工沟通和工作。作为一名管理者，工作是帮助员工成长，还是帮助员工获得自我成长的能力
一。创造舒适的工作环境，使员工有更好的积极性和创造性解决问题
现在花点时间想想你早上进办公室的第一件事是什么？你是不是左手拿着咖啡杯，右手拿着公文包，直奔办公桌去处理当天复杂的业务表现，既不四处张望，也不说话？当然不是。
你走进公司，看看四周，和人打招呼说“早上好”。花点时间和你的伴侣说早安，有时问他们周末过得怎么样，或者他们的孩子过得怎么样。这就是你开始工作的方式。
除非你想单独跳舞，否则你需要邀请别人和你一起跳舞，这意味着你需要接触别人，接触他们——也就是说，社交。
作为管理者，我们可以通过沟通创造最具建设性和合作性的工作环境。有很多要这么做的理由。首先，大多数人希望能够快乐地工作。在积极的环境中工作会让人感到快乐。
在工作中感到快乐不是每天都开派对，而是让每个人都能从日常语言和工作中得到一些东西。
其次，如果你和同事关系好，他们会给你犯错的空间。当你说错话或做错事时，如果你和同事关系良好，你的错误将更容易被原谅。
最后，这可能是最重要的一点。在管理方面，你有时需要处理困难的情况。有时，在做出艰难的抉定之后，人们需要承担负面后果，进行沟通并采取措施。有时候人们不得不承担决策带来的艰难的变化。
你与员工的关系越好，就越容易以建设性的方式处理这些困难的情况。
所有这些建议都有一个底线——建立积极的工作关系，越强越好。员工和同事需要愿意和你一起工作。工作关系越活跃，一起寻找解决方案的速度就越快。强大的工作关系是合作与变革的发动机。
那么，创建强大的工作关系的良方是什么呢？
①确保你建立了一个积极且相互尊重的工作关系。在理想的情况下，这可以保证你的同事有一个积极合作的良好态度。
②关注他们思考和讲话的方式，适应他们的语言。如果你想和某人交流，最好说对方的语言，包括措辞和其他非语言方面。
③在分析情况的时候，快速、清晰、简明。为了让对方认识到你作为管理者和领导者的地位，你需要展示你集中精力和正确处理事情的能力。不表态的陈述、玄妙的术语、 复杂的专业词汇只会让问题更复杂。
与现实脱节的理论上的“杰作”，还有展现自己的智慧，这可能在很多公司都很常见，但是这不会帮助你建立坚实的工作关系。 这么做你可能会让他们印象深刻，满足虚荣心，但是不会对工作推进有什么帮助。
④ 简单-现实已经够复杂了，没必要再复杂了。
⑤以对员工有效的方法为基础。尽管员工可能会问你对各种问题的看法，但总有一些事情他们做得很好。所有的问题情况都包含这样的元素，我们可以以积极的方式构建解决方案。
⑥承诺很关键。如果你假装成一个技术专家而不承诺，你很快就会出局。诚实地向同事和员工做出承诺。
⑦远离做他们的救世主的幻想（“没有我你们什么也做不了。”“我是不可或缺的，因为我对你们解决这个问题至关重要。”）。
提醒自己不要扮演传道者的角色（“我看到光了！如果你们按照我说的做，我保证你们会在公司很成功。”）。
记住卡尔·惠特克的话：“管好你传教士般的使命感，否则你会被食人族吃掉。”
⑧合作。你不能在真空中工作，在公司工作意味着和人一起工作。从这本书中，你将了解到团队代表可以一起作的更好每个人都能取得更多
）！⑨慢一些，顺其自然。在商业环境中，很少有“一见钟情”的事情，所以要花时间慢慢培养，从第一次接触慢慢发展到合作关系。
⑩黄金法则：演变优于剧变。
2。调整员工情绪，让他们从积极的角度看待问题，找到合理的解决方案
百度在公司有一个教练计划。如果你承担公司内部教练或导师的责任，一些员工会向你寻求帮助，因为他们认为他们在公作中没有朝着正确的方向前进。作为一名教练，花时间向员工提问，了解他们的情况和工作环境，可以帮助他们更有效地解决问题。你可以大致按照这样的方向问问题：
“很高兴你来找我咨询。虽然我在同一家公司工作，但我对你和你的工作知之甚少。所以，请允许我先问你几个问题。
在我们开始解决你面临的挑战之前，先谈谈你自己的处境。你在这里工作多久了？你在公司确切的职责是什么？
你的职业发展路径是怎样的，优势是什么？如果方便的话，可以讲一下你的个人生活吗？”
即使你和他共事了很长时间，你也可以问这些问题，原因很简单（如果你对自己和他人诚实），你可能对对方了解不多。公司里有一个奇怪的悖论，你每天都和一些人一起工作，并且和他们一起工作很多年。你觉得你很了解他们，但同时，你几乎不知道他们在私生活中的真实面目。这就是为什么最好首先通过充分的社交与他们建立良好的工作关系。
情境问题告诉走进你办公室的人你更关心他而不是他的问题。这本身就告诉他，你尊重并且欣赏他。这是一个强大的互动-不仅在情感上，而且在获取和提供信息帮助你找到解决方案。
探索和明晰你与员工对话的情境也帮助你与对方对话、倾听、讲述。您与员工关系良好，有很好的机会继续合作。
3、帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效
对足球运动员来说，在比赛中取胜的方法是让球进对方球门的次数比球进我们球门的次数多。双方在球场上有各种各样的招数，但是他们心中有同一个目标——得分。
这是每个经理和员工都应该牢记的一点：没有目标，就没有成功。
作为管理者，设定正确的目标和帮助员工设定正确的目标是关键任务。目标就像是路标，给员工的行动指示方向。迷茫不清的路标会让人走错路，也无助于以最短的路径到达目的地。
无论你和谁交谈，明确、具体和现实的目标对于实现快速、持久的结果都很重要。有一个极有用的“目标设定”问题：“这次会议我们讨论什么内容，能够让这次会议对你业绩有用？
”这个问题在开始目标设定方面是个强大的工具。你可以在每次会议的开始用这个问题，让大家更关注目标，而不是讨论琐碎的话题。
目标设定是一个互动的活动，不是单方面一蹴而就的。目标设定是一个连续的过程。每次目标的一部分实现或失败，后续目标都会根据这种情况进行调整。明白目标设定是一个持续的过程，这一点很重要，因为这可以让我们避免陷入错误的思想——“一旦目标设定了，就要一直坚持下去。
”4、调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标
经典的基于问题的管理模式是基于这样的假设：问题是由员工的缺陷和/或资源的短缺引起的。换句话说，当问题出现的时候，肯定是出现了某种不足——人的能力不足（或人手不够）、没有足够的意志力或者企业家精神、竞争太激烈而我们太弱小，等等。
聚焦答案模式是从一个完全不同的立足点出发的，假设每个由人组成的系统，不管是一个人，还是一个团队，一直都有可以利用的资源，即便是在困境中！当问题出现的时候，我们可以理解为，相关的各方暂时丧失了对自己解决问题的可能性的信心，原因很简单，他们无法找到和使用自己的资源。可以说，他们（暂时）丢失了“如何使用你的资源”这本使用手册。
聚焦答案型管理者的工作是帮助他们的员工发现（或者重新发现）他们“忘记”的资源，并且（或者）给他们新的工具，帮助他们构建解决方案。在这种情境下，我们把“资源”定义为“每个可以用以创建解决方案的工具”。资源可以是无形的，比如努力、动力、对公司的忠诚、团队精神、专业知识，但是也可以是很具体的，比如沟通技能、危机和冲突管理能力、流程控制、业务洞察力、技术工具、时间、资金，或者注意力。
有时候一开始负面的事情可能是积极的事情。危机可以变成机会——商业中的失败使你睁开双眼，丢掉客户可以促进你更关注客户，投诉会鼓励你更以客户为中心。简而言之，公司的弱点可以转变成改进的机会，威胁可以转变为成功。
我明白这种对资源的理解可能与你之前的观念是矛盾的。如果你很不幸正为一个愤世嫉俗的上司工作，你觉得这样的公司和同事简直太特殊了，以至于认为他们不可能搞到任何资源，这时候先请放宽心。虽然当你深陷纠结、一片迷茫的时候，资源的概念不是“世上无难事，只怕有心人”这样的格言能代替的。
但是，如果你把这种精神用在寻找要解决问题和应对挑战的方法上去的话，那么这对变革和维护管理绝对是一个卓有成效的工具。
资源导向的核心是，你把自己和员工的注意力转移到顺利的工作中，虽然你们依旧面临着问题。通过关注依旧顺利的那部分事情，关注可用的资源，你冲破了问题的迷障，增加了发现适合的解决方案的可能性。所以，请戴上你“侦探”的帽子，掏出“放大镜”，发现隐藏在你和你的团队中的资源吧。
5、赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美
当你收到上司的邮件，他说很欣赏你在上次会议上的贡献，你会有怎样的感受？当你赞美员工的商业演示时，他们是怎样回应的？当你表示对优秀客服服务的赞美时，你的客服是如何反应的？
当其他人赞美你做过的出色的工作时，你是什么反应？你会感觉很好。这在工作中重要吗？
是的，它绝对重要。当其他人让你感觉很好时，你会在自己正在做的事情上表现得更好。
相比之下，当别人在和你相处时发脾气，总是对你疾言厉色，总是详细地说你做错了什么——或者，更糟糕的情况，完全忽略你，你会是什么感受？那会帮助你，让你工作做得更好吗？人们常常谈论留住员工的问题，但是，很多人辞职是因为他们觉得自己没有得到认可，从来没有被赞美，或者觉得“没那么自在”。
当然，像你这样经验丰富的管理者肯定明白，人们对自己被对待的方式非常敏感。你也知道，对别人表示尊重，赞美他人是最有力的管理工具。你也知道，要这样做最有效的方式之一就是赞美对方。
6、让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。
7、引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。
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